Entretien avec le Professeur Abdenbi Louitri, un précurseur des études des entreprises familiales au Maroc

« Il est incontournable s’agissant de toute étude qui prend pour objet les entreprises familiales de prendre en compte les nécessités de la contextualisation. Pour ce type d’objet complexe qu’est l’entreprise familiale, encore plus que pour d’autres objets dans les domaines du management et des sciences sociales, les multiples dimensions, les réalités et le vécu culturel des organisations nous imposent de donner sa pleine mesure à l’ancrage local »

Pour introduire ce numéro thématique, j’ai choisi de donner la parole à l’un des précurseurs des études des entreprises familiales au Maroc. Abdenbi Louitri, Professeur de l’enseignement supérieur à l’université Caddi Ayyad, a eu le mérite d’identifier depuis déjà quelques décennies l’intérêt des recherches sur ce type d’entreprises qui sont légion, il faut bien le dire, dans le contexte marocain. Cette inflation des entreprises familiales qui se partage entre le formel et l’informel, l’affectif et le rationnel, les petites, les moyennes et les grandes sociétés, commandent qu’on les regarde avec curiosité, qu’on les étudie avec la rigueur de l’enseignant-chercheur et qu’on forme les étudiants à les approcher judicieusement en les articulant aux transformations de la société marocaine. C’est la raison pour laquelle Abdenbi Louitri a mis en place à la Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales une véritable tradition empirique et analytique d’appréhension de ces entités où se mêlent le familial et le professionnel, une continuité/discontinuité entre générations, bref un business family autant intriguant que fascinant.

Durant cet entretien qui a toutes le allures d’un échange, Abdenbi Louitri revient, en empruntant une démarche réflexive, sur les raisons lointaines qui l’ont orienté à s’intéresser à cet objet, en faisant grand cas à cette socialisation académique qu’il s’est lui-même forgée avant de transmettre son béaba à des doctorants particulièrement mobilisés pour comprendre la complexité de ces organisations marchandes familiales. Cette tradition est aussi reconnaissable à la mise en place d’un groupe de recherche dédié à l’entreprise familiale qui s’est élargi depuis mais qui a encore conservé et la centralité de l’entreprise familiale dans le contexte marocain, et cette dynamique collective qui confère toute sa légitimité au travail collégial si important dans toute institution de recherche. Colloques, sorties de terrains, compte-rendu des observations et des questionnement, soutenance de doctorats en cotutelles… voilà les principales ficelles de recherche sur les entreprises familiales que Abdenbi Louitri initie et fait assimiler aux autres à la manière d’un artisan qui travaille dans la discrétion et donc dans l’efficacité.

 Brahim Labari  (BL): Bonjour Abdenbi, merci d’accepter mon invitation de prendre part à ce numéro thématique consacré aux entreprises familiales au Maroc, anatomie et temporalités. Tu es un précurseur des études de ces organisations, comment en es-tu venu à t’intéresser à cet objet d’étude ?

Abdenbi Louitri (AL) : En fait, j’ai toujours été intéressé par le champ de l’entreprise familiale, étant moi-même fils de commerçant dans le cadre d’une succession de générations d’entrepreneurs de père en fils.

Le rôle et la place de la famille dans le cadre de l’entreprise familiale, sont des choses que j’ai connues dès l’enfance. Les deux univers je les ai vécus en simultané avec, assez souvent, des situations où les arbitrages étaient nécessaires car les décisions à prendre ici ou là n’étaient pas toujours évidentes.

Ensuite, mon premier travail académique en sociologie qui était pour moi un domaine nouveau car je venais des sciences de gestion où je préparais une thèse,  a été un mémoire préparé à Bordeaux en 1981, et consacré à l’émigration commerçante des berbères de l’Anti-Atlas dans les villes de la côte atlantique, notamment à Casablanca.

J’ai certes entrepris des études doctorales en gestion, mais j’ai toujours été attiré par les sciences humaines et sociales. Un intérêt certainement aiguisé par les multiples contextes sociologiques auxquels j’ai été confrontés durant ma jeunesse au sein de l’entreprise familiale dirigée par mon père.

Mais en fait, sur le plan recherche,  les choses ont vraiment pris de l’envergure lorsque j’ai rencontré, à Bordeaux, Gérard Hirigoyen, un des fondateurs de l’école française de la recherche en entreprise familiale. Grâce à lui, j’ai découvert le champ immense que représentait et que représente toujours l’entreprise familiale au niveau mondial. A partir de là, et après le début de ma carrière d’enseignant-chercheur à l’université Cadi Ayyad en 1985, les choses sont allées assez vite. J’ai créé avec un groupe de brillants doctorants qui allaient devenir ensuite des collègues, le GREFSO (Groupe de Recherche sur les Entreprises Familiales). Nous avons organisé, en 2007, un colloque international sur la gouvernance des entreprises familiales avec la participation de mon ami Gérard Hirigoyen qui dirigeait lui-même une équipe de recherche sur les entreprises familiales à Bordeaux. Ensuite, colloques, journées de recherche, thèses et mémoires sur l’entreprise familiale se sont succédés jusqu’à très récemment. La dernière thèse que j’ai dirigée en co-tutelle avec Thierry Poulain-Rehm de l’IAE de la Rochelle a porté sur le business model dans l’entreprise familiale. A L’université Cadi Ayyad, il y a aujourd’hui plusieurs collègues qui ont fait de l’entreprise familiale leur domaine de recherche. Je suis sûr que le champ est encore immense, et leur contribution à venir importante, car n’oublions pas qu’il s’agit de la forme dominante d’entreprise dans notre pays et au niveau mondial et que le progrès de nos entreprises, donc de notre économie entière, passe nécessairement par l’évolution des comportements et des mentalités des propriétaires et des dirigeants des entreprises familiales.

BL : Il y a donc une belle part de réflexivité qui lie le sujet connaissant à son objet d’étude. Il est certain que cette période de l’enfance est souvent décisive dans nos cheminements intellectuels et dans nos itinéraires de formation. Pourrais-tu nous en dire un peu plus sur cette socialisation primaire à l’entreprise familiale ?

AL : L’enfance a été pour moi l’occasion d’une découverte passionnante du monde du commerce. Mon apprentissage sous le coaching de mon père a été, je dois dire, assez rapide Nul besoin de formation théorique sur les concepts et les outils de l’entreprenariat !!  Il m’a mis, ou plutôt, je dois dire, jeté dans le bain, dès l’âge de 8-9 ans en me faisant participer, et ensuite en me confiant progressivement, des tâches aussi variées que servir les clients, recouvrer les factures auprès d’eux en fin de journée, ou en fin de semaine selon les délais de paiement convenus, et d’aller passer commande chez les fournisseurs habituels de marchandises. Tout cela a été conduit en veillant toujours à donner une très bonne image de l’entreprise. Nos ainés ont compris très vite toute l’utilité du capital social , du familiness et de la réputation pour la réussite de leurs affaires. Participer à l’inventaire annuel était aussi l’une des tâches au cours desquelles j’ai pu saisir toute l’importance que représentait la gestion du patrimoine commercial car c’était de patrimoine familial dont il s’agissait. Les frontières entre famille et affaires n’étaient jamais très nettes Dans l’entreprise familiale, il n’y avait pas de salaire du propriétaire. Celui-ci devait attendre la fin de l’année pour évaluer sur la base de l’évolution de ses stocks et de sa trésorerie s’il avait réussi dans son entreprise et à quel degré. La réussite sociale de l’entrepreneur s’appréciait à l’évolution de son patrimoine commercial et non pas à l’acquisition de biens considérés comme ostentatoires. La frugalité était une valeur en soi. La consommation devait suivre le rythme de la production. La dette était considérée comme le dernier recours. Un raisonnement fondé sur le principe  du levier d’endettement n’existait pas. La recherche de l’autonomie financière et de l’autofinancement étaient privilégiés.

Ce sont là quelques exemples des situations vécues dans l’entreprise familiale qui ont beaucoup imprégné mon futur scolaire, puis universitaire ainsi que ma carrière de consultant.

 BL : L’entreprise familiale, tu l’as donc eu chevillée au corps et la socialisation économique, tu l’as acquise très précocement. Restons encore un moment sur cet apprentissage de la gestion du patrimoine familial sous le magistère du père. On a souvent décrit la première génération à la tête des entreprises familiales, bien qu’étant dans la plupart des cas des autodidactes, comme des piétés insoupçonnées. Comment analyses-tu, avec le recul, le rapport à la valeur-travail de cette génération et quels sont les traits caractéristiques saillants de leur style de gestion ?

AL : Frugalité, pragmatisme, organisation sophistiquée du travail au regard de l’époque, engagement, sens des responsabilités, volonté de réussir, combinées avec un sens profond de la famille, sont les traits qui m’ont paru comme les plus marquants chez mon père.  Il était assez représentatif de la grande majorité de la génération qui a émigré à Casablanca depuis l’Anti-Atlas. Il a démarré à l’âge de 8 ans en tant qu’apprenti chez mon grand-père, qui avait lui-même suivi un processus d’émigration vers Tanger, El Jadida et ensuite à destination de Casablanca. Avant de devenir gérant, puis propriétaire de son commerce, puis après cela de plusieurs commerces dans lesquels il avait placé des gérants qui eux-mêmes entamaient ainsi leurs propres itinéraires professionnels. Durant toute cette période, ces traits ont été chez mon père à la base d’une forte sacralisation du travail. Démarrer la journée à 6 h  du matin et  la terminer à 23 heures était son lot quotidien qui n’était  interrompu que par les collations en magasin ou les brefs déjeuners à la maison, selon les jours. Le magasin était aussi le lieu où il faisait la plupart de ses prières car le rapport au spirituel avait aussi sa place dans ce quotidien très prenant.  Valeurs en rapport avec le travail et volet spirituel n’étaient pas très éloignés. Quoique, le pragmatisme professionnel prenait souvent le dessus sur la stricte pratique des préceptes de la religion puisqu’il lui  arrivait de regrouper les prières quand les conditions ou les opportunités du travail l’imposaient.

A la base des traits dont je viens de parler, se trouve, à mon avis, une ambition de mobilité professionnelle, condition d’une mobilité sociale et un désir profond d’assurer l’avenir de la famille. Dans ce cadre, s’ajoutaient la volonté de voir ses enfants, le  garçon  unique que j’étais et mes sœurs, intégrer le système d’enseignement et réussir à y acquérir les qualités qui leur permettraient de s’intégrer dans la cité que représentait Casablanca des années cinquante et des années soixante où cohabitaient Marocains, Français, Espagnols, Portugais, Italiens, de confession musulmane, juive et chrétienne.

Avec le recul, tout se serait passé comme si mon père, tout en souhaitant que le modèle entrepreneurial dont il avait jeté les bases puisse continuer avec son fils,  était en même temps conscient que le profil d’autodidacte qui était le sien ne pouvait permettre à son fils de réussir sans une éducation qui intègre enseignement moderne, langues et ouverture culturelle.

Dans ce choix, je dois dire aussi que le rôle de ma mère a été déterminant et a beaucoup influencé aussi bien les représentations que les décisions et les choix de mon père concernant l’éducation des enfants. Née à Casablanca, originaire de la région de Ouarzazate, elle a appris la langue française auprès de la bienfaisance française et a démarré un métier d’aide-soignante avant son mariage. Elle ne considérait pas l’entrepreneuriat commercial comme seule voie possible de réussite de son fils . Elle a tout fait pour influencer mon père pour qu’il intègre l’éducation de ses enfants parmi ses priorités.

Avec le recul, cela me confirme que rechercher les explications aux styles de gestion des entrepreneurs ne saurait se faire au sein de sa sphère stricte mais doit intégrer son contexte familial, l’épouse étant assez souvent, d’après mon expérience personnelle, un facteur important.

BL : Une maman qui prenait donc toute sa part dans la pérennisation du bien familial et dont le rôle a été déterminant dans l’éducation de sa progéniture. Venons-en à présent à votre appétence académique pour les entreprises familiales, à quelle séquence de votre parcours cette appétence a-t-elle été éveillée ?

AL : En fait, comme je le soulignais précédemment, cette appétence est le résultat d’une conjonction de facteurs. Une première recherche en sociologie sur l’émigration et l’entrepreneuriat commercial, puis cela a été déclenché par les retrouvailles, des années plus tard avec Gérard Hirigoyen.  A partir de là, sur une période de plus de quinze années, se sont succédés colloques et journées d’étude sur cette thématique ainsi que l’encadrement de travaux de recherche, mémoires de DESA, de master et thèses de doctorat. J’ai ainsi eu l’occasion de traiter avec les doctorants des thèmes aussi variés que la gouvernance, l’apprentissage,  la culture, l’internationalisation, la fabrique de la stratégie ou le business model en entreprise familiale. A l’occasion de chaque recherche, il fallait conduire un état de l’art qui couvre les meilleures ressources internationales, tout en veillant à une bonne contextualisation. Il s’agissait aussi, à chaque fois,  de relever le défi de la recherche empirique car nos entreprises familiales, de toutes tailles, ne sont pas toujours prédisposées à ce qu’on les ausculte.

Un fond  documentaire est aujourd’hui disponible au sein du Grefso et du LIRE-MD qui peut être très utile aussi bien pour les dirigeants de nos entreprises familiales que pour les chercheurs qui s’intéressent à ce domaine.

Plusieurs lauréats de ce qui est devenu une sorte de laboratoire de l’entreprise familiale au sein de l’université Cadi Ayyad, et au plan national, exercent aujourd’hui dans l’enseignement supérieur aussi bien au Maroc qu’à l’étranger et développent des recherches sur les entreprises familiales. Pour moi, c’est un réel motif de fierté, car je constate que la flamme n’est pas prête de s’éteindre. Bien au contraire, les travaux de recherche qui sont encadrés par cette nouvelle génération de collègues intègrent de nouveaux sujets fort intéressants comme les émotions, la transmission, la succession ou la professionnalisation de ce type d’entreprises.

BL : La flamme est entretenue par cette relève de collègues dont certain-e-s ont bien voulu contribuer à ce numéro thématique. A la lueur de ton expérience de transmetteur des savoirs et de directeur des travaux de recherches, quels sont, selon toi, les axes des entreprises familiales dans le contexte marocain, qui sont dignes d’être explorés, poursuivis et approfondis et quels sont les ponts à construire pour que l’expérience family business puisse se généraliser sur le plan national ?

AL : Malgré des avancées certaines ces dernières années au niveau de la recherche universitaire, le champ est encore très vaste. En premier lieu, nous manquons, cruellement dans notre pays d’informations basiques sur les entreprises familiales, sauf peut-être pour celles qui sont cotées en bourse et qui sont tenues de communiquer des informations légales.

Un des projets qui me semble des plus urgents relève de la connaissance du tissu de ces entreprises. Cela pourrait être fait sur la base d’une enquête qui serait supportée par une organisation professionnelle, par exemple, en partenariat avec des chercheurs universitaires.  Cela peut concerner en tout premier lieu les entreprises structurées avant de s’attaquer à celles qui se développent dans le secteur informel. Mettre en place un ou plusieurs annuaires des entreprises familiales serait très utile pour la communauté des chercheurs mais aussi pour les pouvoirs publics et les professionnels.

Sur un autre plan, un des thèmes qui me semble prioritaire à étudier concernant l’entreprise familiale a trait aux modalités de la transmission ou de la succession, selon le cas. La proportion des entreprises qui disparaissaient du fait de l’absence d’un successeur ou en raison de l’échec de la transmission est un vrai sujet.

Ce sont là quelques pistes, mais il est clair que beaucoup de choses restent à faire dans ce champ.

BL : Pour terminer, quels sont à présent tes projets et quels conseils donnerais-tu aux étudiants désireux de s’engager dans des études des entreprises familiales ?

AL : Mon principal conseil à celles et à ceux qui envisagent  de conduire des recherches sur les entreprises familiales, c’est de prendre en compte les nécessités de la contextualisation. Pour ce type d’objet complexe qu’est l’entreprise familiale, encore plus que pour d’autres objets dans les domaines du management et des sciences sociales, les multiples dimensions, les réalités et le vécu culturel des organisations nous impose de donner sa pleine mesure à l’ancrage local. Être ‘up to date’ au niveau de la littérature, certainement plus prolifique dans les publications étrangères, ne doit pas occulter le fait que la contextualisation est créatrice de valeur dans la recherche. Plus même, elle donne du sens au travail que l’on conduit avec cette philosophie à la fois d’ouverture et d’inclusion. J’ai eu le plaisir d’éditer avec ma collègue Doha Saharaoui, un ouvrage sur la contextualisation de la recherche en management¹Doha Bentaleb Sahraoui, Abdenbi Louitri  ( Éditeurs ...continue. C’est un des messages que nous avons essayé d’y faire passer.

BL : Merci cher Abdenbi de te prêter à l’exercice de nous entretenir sur cet objet de recherche qui, sans nul doute, est promis à des développements prometteurs.

*Quelques exemples de  thèses soutenues dans le cadre du Grefso fournies en annexe