Introduction

Il est évident que la crise sanitaire a frappé cruellement tous les métiers du secteur touristique dans le monde entier, et pour faire face à cette situation inédite et dramatique, tous les acteurs dans le monde entier se sont mobilisés pour sauvegarder cette industrie à forte contribution dans les économies des Etats et à fort impact social par la création des emplois.

La résilience du secteur touristique dépendra de la manière avec laquelle chaque partie prenante a géré cette crise. Cela veut dire que le secteur passera nécessairement par de grands changements reflétant les conséquences de la pandémie, mais avec une énergie positive pour se projeter dans l’avenir en explorant toutes les opportunités permettant de remettre le tourisme sur les rails de la croissance.

Vu le caractère d’incertitude de cette pandémie, chaque destination touristique s’est mise dans l’improvisation pour amorcer le virage stratégique imposé et reprendre les couleurs par la saisie des opportunités et lueurs d’espoir offertes de temps en temps en suivant une manière de faire et un chemin connu dans le monde des entreprises par le leadership.

En effet, la notion du leadership est fort importante dans le contexte de la pandémie, parce que nous analysons un choc chaotique sans précédent et sans aucun enseignement antérieur. Cela veut dire que chaque destination doit s’inscrire dans un cadre repensé et renouvelé lui permettant de surfer sur des nouvelles tendances pour repartir.

Parler du tourisme au contexte marocain nous ramène impérativement de parler de la région de Marrakech-Safi, et c’est dans ce contexte que s’inscrit notre article qui a pour objectif de présenter le leadership des opérateurs touristiques traduit par des actions entreprises pour repartir sur une voie plus durable.

De ce fait, ce contexte nous ramène à poser la question suivante : Quel leadership des opérateurs touristiques de la région de Marrakech Safi pour la gestion de la crise sanitaire ?

Résilience, Leadership et repositionnement du secteur touristique face à la Covid-19

Dans le monde entier, l’industrie touristique a engagé plusieurs discussions depuis le début de la pandémie pour apporter les meilleures réponses à une profession en quête de la résolution d’une équation très complexe et permettant de relever le plus grand défi dans l’histoire de l’industrie touristique pour d’abord, assurer une protection de cette industrie et ensuite, une reprise sûre et durable du tourisme de demain.

Il est clair que la nouvelle forme du tourisme de demain passera nécessairement par une mutation du secteur s’il continue de démonter sa capacité d’être résilient comme il a toujours été lors des précédentes crises. Dans ce sens (il existe deux formes de résilience possibles : la première vise le retour à l’état initial et la deuxième vise le développement de nouveaux chemins (Masclanis, 2020)

En effet, la théorie de la résilience a été développée au début des années 1970 pour modéliser les fluctuations des systèmes écologiques, et a ensuite été appliquée aux systèmes socioécologiques liés. Ce concept a évolué par la suite dans une gamme de contextes anthropiques, y compris des applications récentes au tourisme. Le concept de résilience explique la nature cyclique et complexe des systèmes, basée sur la récupération après une perturbation et l’accumulation de diverses formes de capital qui permettent un renouvellement plus rapide et des structures plus solides (Cochrane, 2015).

Le concept de la résilience est devenu très courant dans les discours des acteurs publics, des professionnels et des scientifiques à travers le monde, et plus particulièrement dans le contexte de la pandémie de covid19. Ce concept sert également de cadre explicatif pour les systèmes fonctionnant sous stress. Cependant, et malgré les efforts continus investis dans la définition des divers aspects de la résilience, il n’existe pas de « feuille de route » complète qui clarifie les différences entre les diverses perspectives sur la résilience qui peuvent être utilisées pour naviguer dans le paysage multidisciplinaire, dynamique et parfois chaotique du monde en situation de crise (Altshuler et Schmidt, 2021).

Cela signifie que nous sommes très loin d’un commun accord dans la communauté professionnelle et scientifique quant à la signification centrale du concept de la résilience dans le sens large et précis adapté au secteur touristique. Dans ce cadre, les décideurs et les praticiens ont tendance à considérer la résilience comme un état d’aspiration et un objectif vers lequel ils pourraient cibler des initiatives spécifiques de renforcement des capacités (Altshuler et Schmidt, 2021).

Dans la même veine d’idées, et en faisant une lecture du côté institutionnel, nous confirmons ce constat à travers la déclaration du Secrétaire général de l’Organisation Mondiale du Tourisme.(OMT) lors de la réunion du comité de crise pour le tourisme mondial institué par l’OMT : « Cette crise est une occasion de repenser le secteur du tourisme et sa contribution à l’humanité et à la planète ; c’est une occasion de reconstruire en mieux un secteur du tourisme plus durable, plus inclusif et plus résilient permettant de profiter largement et de manière équitable des bienfaits du tourisme » (UNWTO, 2022). Ainsi, cette déclaration nous éclaire sur les principales directives permettant la conception d’une action de l’ensemble du secteur face au défi sans précédent de la pandémie de Covid-19.

Au-delà de la définition exacte de ce concept largement utilisé dans le secteur touristique et que nous considérons comme un objectif ou une finalité, la question centrale à poser est : Quel acteur doit porter la résilience et la considérer comme un objectif à atteindre ? Les professionnels ? Les acteurs publics ? les deux en même temps dans le cadre d’une organisation adaptée et propre à chaque crise ? La réponse à cette question a été traitée par plusieurs chercheurs dans le cadre des études antérieures, nous citons Filimonau et De Coteau (2020) qui ont tenté de montrer que les décideurs politiques jouent un rôle important dans le suivi de l’objectif de la résilience aux catastrophes dans l’industrie touristique ainsi qu’une collaboration continue efficace entre les parties prenantes est cruciale pour maintenir et renforcer la résilience.

Il est vrai que dans un état normal stable, les pouvoirs publics ont toujours été les initiateurs des différentes stratégies touristiques en collaboration avec les différentes parties prenantes, mais dans le contexte de la crise sanitaire Covid-19, les données ont complètement changé et les professionnels du secteur touristique ont aussi joué un rôle central pour assurer une résilience du secteur. Cet engagement sans précèdent des professionnels, pour la conception des mesures d’accompagnement avec les gouvernements et pour atténuer l’impact de cette crise en interne des entreprises touristiques, émane de l’effet turbulent engendré par cette crise qui peut faire un effondrement de leurs business sur tous les niveaux et à tout moment.

La principale particularité de cette pandémie est l’incertitude absolue marquant son évolution, il est absolument crucial d’adopter une approche flexible permettant de confronter les différents aléas évolutifs et imprévisibles de cette pandémie (fermetures des frontières, nouvelles conditions du voyage, exigences sanitaires, etc.) par toutes les parties prenantes tout en prenant en considération la disproportionalité de la pression exercée par cette crise sur les différents métiers du secteur touristique.

Le leadership pour améliorer la résilience du tourisme à l’air de la covid-19

À ce stade, nous avons évoqué plusieurs notions relatives à la résilience comme un objectif à atteindre et à la flexibilité de l’approche adoptée, ce qui nous ramène à penser à la notion de leadership largement utilisé dans le monde des entreprises et qui signifie la capacité à entraîner les autres, à les mettre en mouvement, à les motiver (Ooreka, 2022) pour un objectif précis tout en étant capable de prendre les décisions difficiles.

L’objectif global de toutes les industries touristiques mondiales dans le contexte pandémique est d’améliorer leur résilience à travers la protection des emplois et de la trésorerie, la relance et la réinvention de cette industrie, et l’atteinte de cet objectif ne peut se faire sans un leadership capable de porter ce challenge inédit.

En effet, un leadership efficace est étroitement lié à la résilience et à l’adaptation efficace (Rodriguez et al., 2007). Toutefois (Leonard et Howitt, 2009) a précisé que le leadership est valable pour les crises routinières que les individus ont l’habitude de gérer et pas pour les nouvelles crises où il y’a un manque des expériences antérieures. Et c’est le cas de la crise sanitaire Covid19 qui est première dans son genre en termes d’impact colossal sur le secteur et aussi en termes de sa durée et de son caractère imprévisible.

Cette situation appelle à une nouvelle réflexion pour améliorer la résilience, en tant qu’objectif à atteindre, tout en assurant la protection, la relance et la réinvention du secteur touristique. Dans ce sens, Altshuler et Schmidt (2021) ont dressé une série d’idées issues de ses différentes lectures qui permettent d’améliorer la résilience du secteur, ces auteurs ont soutenu l’idée de la nécessité de favoriser un leadership adaptatif et créatif.

En effet, le  leadership adaptatif et créatif est fortement associé au concept de la résilience dans l’ère du Covid19, plusieurs chercheurs suggèrent que les leaders résilients peuvent jouer un rôle essentiel dans l’atteinte de la résilience : ils sont susceptibles de réagir aux secousses par un processus d’adaptation et de croissance ; c’est-à-dire grâce à une combinaison dynamique d’éléments divergents, tels que « la préparation et l’improvisation, la définition d’orientations claires et la flexibilité » (Giustiniano et al., 2020, p. 2).

De même, Renjen (2020) a présenté cinq qualités fondamentales d’un leadership résilient pour les dirigeants qui réussissent lorsqu’ils guident leurs entreprises dans le contexte de la crise du Covid-19. Parmi ces qualités, nous citons :  Concevoir du cœur et de la tête, être capables de stabiliser leurs organisations pour faire face à la crise actuelle tout en trouvant des opportunités au milieu de contraintes, prendre des mesures décisives, avec courage, sur la base d’informations imparfaites, et rester concentrés sur l’horizon pour anticiper les nouveaux modèles commerciaux.

Dans cet article, nous nous intéressons à analyser le leadership dans le contexte de la crise, pour cela nous tentons de proposer une définition par la superposition des différentes notions sus-présentées afin de contribuer à la littérature existante relative au concept du leadership. Celui-ci est pour nous la manière de gérer dans un contexte turbulent afin de mener une organisation touristique et ses parties prenantes à protéger des acquis, relancer et réinventer pour tracer de nouveaux chemins afin de sortir de la crise.

En effet, il n’existe pas de feuille de route précise pour atteindre cet objectif parce qu’elle dépend des parties prenantes et du contexte de chaque crise. C’est pour cette raison que dans cet article, nous allons tenter de dresser un réel schéma de leadership pour une résilience de la région de Marrakech-Safi en tant que destination touristique mondiale.

Métiers du tourisme face à la Covid-19 : une lecture dans les différentes pratiques mondiales du leadership

Le secteur touristique est représenté par une diversité de métiers caractérisés par un niveau de structuration très différent, ceci se traduit dans la réalité par des ressources humaines, financières et une planification stratégique très diverses. Cependant, la réaction de chaque métier à la prise de décision et d’adaptation rapide aux changements dépend de sa taille et de sa structure organisationnelle (Abu Elnasr et al., 2020).

À cet effet, nous nous intéressons aux quatre métiers réglementés par le Ministère du Tourisme marocain, à savoir l’hôtellerie et la restauration, les guides touristiques, les agences de voyages et le transport touristique.

Le vrai challenge auquel était affrontée l’industrie hôtelière et de restauration est la gestion des attentes lourdes des principales parties prenantes (masse salariale, crédits bancaires, fournisseurs, budget de maintenance et d’investissement…). Plusieurs chercheurs ont travaillé sur cette industrie vu la place importante qu’elle occupe au niveau des investissements, de recettes et d’impact social, à titre d’exemple, les résultats d’une étude sur  l’industrie hôtelière en Inde  considèrent que ces  principales attentes concernent principalement les enjeux suivants : communiquer les décisions difficiles aux employés, poursuivre des stratégies de relance et explorer le rôle de la technologie pour survivre à la crise (Shukla et al., 2022).

Nous présentons également une autre étude multi pays qui vise à contribuer à la compréhension de certaines compétences et stratégies les plus importantes que les dirigeants de l’industrie hôtelière peuvent utiliser pour gérer efficacement  la crise du Covid-19, les résultats de cette étude montrent que la pensée positive, la prise de décision, la flexibilité, la pensée divergente, le renforcement de la confiance et les compétences en communication ont un impact positif sur l’efficacité du leadership dans le secteur de l’hôtellerie pendant la pandémie¹ En outre, la réduction des coûts salariaux, ...continue(Hahang et al., 2022).  La gestion des ressources humaines est  un autre volet important pour l’industrie hôtelière, et qui constitue une charge colossale pour les dirigeants²Une étude a été menée au Vietnam avec les managers et ...continue, est.

De même pour les agences de voyages qui se sont retrouvées dans une situation inconfortable depuis le début de la pandémie. Face à cette situation, les agences de voyages françaises, par exemple, ont été mobilisées au début de la crise, pour s’occuper de l’opération de rapatriement des citoyens, la gestion des annulations des voyages ainsi que  la formation des collaborateurs (entreprises du voyage, 2022).

Quant aux guides touristiques, des formes d’adaptations ont été jugées nécessaires telles que l’adaptation aux nouvelles contraintes du voyage ainsi que le guidage des touristes internes qui était la seule alternative disponible lors des premières autorisations des déplacements et des voyages inter-villes. À titre d’exemple, au Royaume-Uni, l’Institute of Tourist Guiding, la British Guild of Tourist Guides, l’Association of Professional Tourist Guides et la Driver-Guides Association ont créé des directives adaptées aux guides touristiques³Les guides membres de ces organisations sont tenus de ...continue. (ITG, 2022).De même, en Espagne, le Comité technique établi par le Spanish Tourism Quality Institute en collaboration avec la  Confédération espagnole des fédérations et associations de guides touristiques, et en accord avec l’Association espagnole des services de prévention du travail et avec les syndicats, ont élaboré un guide destiné pour les guides touristiques afin de les aider  à identifier et évaluer les risques liés à la prestation de ses services, ainsi qu’à mettre en œuvre les meilleures pratiques (ICTE, 2020)⁴D’autres initiatives ont été aussi lancées sur les ...continue.

La profession du transport touristique aussi a été particulièrement touchée par les mesures du confinement. Bien qu’une pandémie mondiale n’élimine pas le tourisme, elle peut le changer énormément. Dans ce cadre, et avec les différentes mutations que connait le monde par effet de la pandémie ainsi de l’augmentation du prix du pétrole, Więckowski (2021) a proposé trois éléments qui seront importants pour un usage plus durable du transport touristique dans l’avenir : la proximité, les déplacements plus lents et à faible consommation d’énergie, et les transports verts. Nous considérons que le point de vue de cet auteur doit tenir en compte sa faisabilité opérationnelle qui nécessite une implication de plusieurs parties prenantes à plusieurs échelles pour assurer une durabilité d’un secteur fort contributeur aux émissions des gaz à effets de serre.

Ajoutées à cela, des mesures transversales ont été prises, à travers le monde, par les gouvernements pour accompagner les différents métiers pour faire face à toutes les inquiétudes des professionnels au niveau mondial, ils sont tous soucieux de protéger leurs trésoreries tout en étant capables d’assurer les investissements nécessaires et optimisés pour répondre aux nouvelles exigences de la demande touristique en termes des nouvelles envies du voyage et des normes sanitaires réglementaires pour garantir une reprise d’activité garantie.

Une enquête auprès des opérateurs touristiques de la région de Marrakech-Safi 

Une enquête qualitative par questionnaire a été mobilisée auprès de 153 opérateurs touristiques de la région de Marrakech-Safi (Industrie hôtelière et de restauration, agences de voyages, guides touristiques et transport touristique).

Cette enquête a pour finalité la compréhension de la situation actuelle et la détermination des attentes et des recommandations des leaders du secteur touristique dans la région de Marrakech-Safi, leur permettant de mieux gérer la crise sanitaire Covid-19. Cette étude a souligné l’importance de consulter l’ensemble des leaderships qui ont subi des dégâts spécifiques à cause de la crise de Covid-19 dans son interaction et son contexte général. Elle permet d’appuyer son interprétation sur des critères qualitatifs et non sur une perception subjective qu’il pourrait en avoir. Cette étape inductive sert de base à la phase qualitative, mais aussi de clarification et d’approfondissement de certains résultats.

Afin de répondre aux objectifs de notre étude, on a travaillé sur plusieurs domaines de recherche. Au sein de chaque domaine, on a fait une distinction entre la situation actuelle de chaque domaine, ainsi que la situation souhaitée ou bien les recommandations suggérées auprès des leaderships enquêtés. Sûrement, la comparaison entre les deux réalités, situation actuelle et situation souhaitée, et la réflexion sur les étapes à suivre pour passer de l’une à l’autre donneront lieu à des recommandations précieuses qui nous précisent exactement l’objectif de chaque axe dans cette recherche.

La base de sondage de cette enquête est caractérisée par une population cible qui définit tous les leaders du tourisme de la région de Marrakech-Safi et par un échantillon des leaders du tourisme qui pratiquent une activité touristique et qui ont subi des conséquences de la crise sanitaire de la Covid-19.

Nous avons utilisé la méthode de boule de neige comme méthode empirique pour déterminer notre échantillon d’étude. Cette méthode permet de commencer d’un échantillon comportant un nombre restreint de personnes auquel on ajoute d’autres personnes avec lesquelles les premières se déclarent en relation et ainsi de suite jusqu’à ce que l’échantillon soit complet.

Le traitement de la base de données de notre enquête a donné comme fruit d’une présentation des résultats et la compréhension des sentiments et l’état d’esprit des leaders du tourisme dans la région de Marrakech-Safi pour la gestion de la crise sanitaire.

Présentation et analyse des résultats : Un fort engagement des acteurs

Dans un contexte où les défis économiques, sociaux et sanitaires se multiplient, deux points essentiels ressortent pour assurer la protection et la relance du secteur touristique : un fort engagement de tous les acteurs et une approche spécifique à chaque territoire. Pour la protection du secteur touristique, il est nécessaire que toutes les parties prenantes s’engagent financièrement, socialement et sanitairement pour soutenir les entreprises et les travailleurs du secteur. Quant à la relance, il est essentiel de mettre en place des actions réinventées et spécifiques à chaque territoire, en tenant compte des particularités locales et des besoins des acteurs du secteur pour assurer une reprise durable et équitable.

Dès le déclenchement de la crise sanitaire, les professionnels ont commencé à exprimer des besoins urgents pour sauver leurs entreprises. En effet, 83,7 % des entreprises enquêtées, tous métiers confondus, admettent que l’ouverture des frontières est la mesure la plus efficace, prioritaire et urgente pour appuyer leur situation dans le court terme. En outre, les subventions de l’État se voient comme le second recours pour ces entreprises à savoir le soutien des salaires, des aides financières et des allégements fiscaux.

Afin d’accompagner le secteur, une série de mesures a été entreprises, à savoir la signature du contrat programme le 6 Avril 2020 entre l’Etat et le secteur privé ainsi qu’un budget de relance de 2 MMDH a été accordé au secteur en 2022. Il est clair que ces mesures entreprises ont aidé à la préservation des emplois et des entreprises. Toutefois, 69,3 % des entreprises touristiques interrogées considèrent que ces mesures restent insuffisantes, surtout pour un secteur qui réalise 138 MMDH de recettes (Les ECO, 2022),. Ce qui veut dire que malgré les efforts ultimes déployés pour faire face à cette crise, le seuil de confort pour la majorité des entreprises touristiques reste difficile à atteindre. Mais existe-t-il un engagement interne de chaque entreprise pour atténuer les effets de la crise ?

En effet, en parallèle à toutes les mesures prises par l’Etat pour la protection de l’entreprise à cette crise sanitaire, d’autres mesures ont été initiées par les entreprises. En effet, 64,1% des entreprises touristiques interrogées œuvrent à réduire les charges financières, le poids d’endettement et , les charges sociales . Tandis que 45,8% des entreprises interrogées cherchent à octroyer des crédits bancaires pour combler les pertes, mais cela ne peut qu’aggraver leurs situations financières sur le long terme en augmentant le niveau d’endettement (fig. 2).

Pour gérer la masse salariale, 43% des entreprises touristiques pensent à maintenir la totalité de ses ressources humaines (RH), mais pour 32% pensent au licenciement d’une partie de leur masse salariale. Dans cette période de crise, le maintien de l’ensemble des RH ne peut se faire que si on réduit la charge salariale, c’est une solution très efficace pour garantir un bon climat au niveau de l’entreprise, mais l’aggravation de la situation financière de l’entreprise peut mener au licenciement partiel des salariés pour équilibrer la situation, cette solution demeure non favorable pour l’image de marque de l’entreprise (fi. 3).

Ajoutées à cela, la majorité des entreprises touristiques (74 %) ont mis en place les mesures de sécurité sanitaire des entreprises. Alors que 13,7 % des entreprises touristiques sont en cours de l’exécution de ces mesures. Une relance incertaine, mais avec des actions réinventées et spécifiques à chaque territoire

Il était clair et évident que tous les opérateurs touristiques doivent repenser leur démarche pour ne pas rater le clin de la relance d’une manière sereine et sûre même si elle est caractérisée par l’incertitude. Ce paramètre d’incertitude a été exprimé aussi par les opérateurs questionnés qui ont des avis mitigés sur les délais de reprises. D’après 30 % des entreprises touristiques enquêtées ont déclaré qu’il faudra jusqu’à 12 mois pour la reprise d’activité à son état antérieur. Alors que 39%, il faudrait de 1 an jusqu’à 2 ans pour relancer leur activité. Tandis que, 19% ont répondu que la reprise de leur activité peut prendre plus que 2 ans. Cette variation d’anticipation est expliquée par le sentiment de crainte et de l’aggravation des retombées de la crise sanitaire sur le secteur touristique.

Malgré cette incertitude, ces opérateurs ont entrepris plusieurs actions, avec une différence d’une profession à une autre, elles sont axées principalement sur l’adoption d’une nouvelle offre, l’installation des mesures sanitaires, la formation du personnel, le renforcement du digital et l’adoption d’une nouvelle organisation (fig. 4).

Notre analyse a pris en considération aussi la dimension géographique. Pour cela, nous avons réalisé une analyse factorielle des correspondances des actions entreprises par les opérateurs touristiques. Cette analyse apporte une visualisation synthétique de l’écart à l’indépendance qui est structuré par les mesures entreprises par les opérateurs touristiques pour la préparation à la reprise de l’activité touristique au niveau de la région de Marrakech-Safi. La figure n°5 détermine la projection des deux variables : les mesures des opérateurs touristiques pour la reprise de l’activité touristique et la localité de l’entreprise, sur les axes factoriels.

Nous remarquons que les opérateurs se trouvant à Marrakech ont favorisé des actions d’adoption d’une nouvelle offre et l’installation des mesures sanitaires. Tandis que les opérateurs installés au niveau de la province d’Al Haouz ont annoncé la priorisation des actions du renforcement du digital et pour les opérateurs d’Essaouira, ils étaient axés sur l’adoption d’une nouvelle offre (fig. 5).

Ces trois destinations Marrakech, montagne et Essaouira représentent les destinations les plus matures de la région sur le plan touristique, ce qui explique la faiblesse des mesures entreprises au niveau des autres provinces de la région (figure n° 5).  Le tourisme dans la région de Marrakech-Safi a été gravement touché par la crise sanitaire, subissant des pertes importantes qui dépassent toutes les attentes, car le tourisme a été interrompu à la fois au niveau national et international. Cette situation aggrave des pertes et ayant des conséquences pour tous les services touristiques et les chaînes associées.

La reprise de l’activité touristique dans la région de Marrakech-Safi a été conditionnée par une préparation rigoureuse des professionnels du secteur, pour mieux amorcer la reprise après la période post-covid-19. Après cette période, le tourisme sera confronté à une nouvelle ère qui se caractérise par de nouvelles règles qui règnent la reprise de l’activité économique. Cette dernière est liée au respect des mesures sanitaires et des actions innovatrices peuvent être la clé pour agir favorablement en faveur du tourisme.

Pour relancer le tourisme dans la région, les professionnels et les entreprises touristiques doivent travailler ensemble pour sauvegarder les entreprises et les emplois dans la chaîne de production touristique. La relance doit d’abord se concentrer sur le marché local en prenant en compte plusieurs mesures, telles que la promotion touristique pour stimuler la demande locale, la publicité des zones et itinéraires touristiques de la région, l’appui des compagnies aériennes pour garantir la mobilité à des prix raisonnables et la baisse des prix des services touristiques. Ensuite, la promotion touristique internationale est envisageable lorsque les vols reprennent et que les frontières sont ouvertes. La promotion de la destination touristique, y compris le tourisme rural, le tourisme durable, les activités d’animation et de loisir, devrait être au centre du plan d’investissement. La collaboration entre tous les partenaires touristiques doit avoir une nouvelle vision stratégique qui permettra de préserver le fonctionnement des entreprises touristiques dans ces conditions de crise. Dans cette situation, la concurrence apparait être injuste pour les petites entreprises touristiques ce qui va créer un grand déséquilibre dans le marché touristique. Pour cela, le consentement et la collaboration permettront de créer un jeu coopératif sur lequel les partenaires peuvent se concerter et de s’engager à coopérer avant de définir la stratégie à adopter pour s’adapter à la crise en question.

En effet, avec l’évolution de la pandémie, nous remarquons une prise de conscience de tous les acteurs de l’orientation de la demande, et par la suite de l’offre touristique, vers les espaces ouverts, et ceci a été confirmé par nos résultats du moment que les acteurs de la province d’Al Haouz, n’ont pas  été focalisés sur l’adoption d’une nouvelle offre touristique puisque leur territoire est adapté à la nouvelle demande, mais vers le renforcement du digital pour conquérir la nouvelle tendance qui s’est accélérée dans le monde, celle du tourisme responsable (Les ECO, 2022).

Discussion des résultats 

• Un leadership confirmé, mais pourrait-il bâtir les bases d’une gouvernance durable ?

L’analyse des résultats de l’enquête nous a permis de constater que depuis le début de la pandémie, tous les acteurs du secteur public et privé se sont mobilisés à travers une série de mesures pour la protection d’un secteur très important dans la région de Marrakech-Safi. Toutes ces mesures prises pour le tourisme marocain sont le fruit d’une large concertation et communication dans le cadre des réunions préalables tenues entre les acteurs publics et privés qui ont toujours revendiqué un « plan Marshall » pour reconstruire un secteur ruiné. Cette démarche adoptée pour la gestion de la crise sanitaire met le point sur sa gouvernance qui était un pilier central de la stratégie touristique de 2020.

Pour rester dans le cadre de l’objectif de cet article lié au leadership, les résultats de l’enquête nous ont permis de constater un fort engagement de tous les acteurs pour la protection du secteur et pour une relance réinventée pour atteindre un objectif commun sur lequel tous les acteurs s’accordent et qui est la résilience du secteur. Ceci démontre que le leadership des opérateurs touristiques de la région de Marrakech-Safi est confirmé :

• Premièrement, par les résultats atteins à la date d’aujourd’hui pour atténuer les effets de cette crise sur un secteur clé pour l’économie régionale, ces résultats rassurants ces acteurs sont dus principalement, à toutes les mesures prises pour la protection des emplois et des entreprises ainsi, à la réouverture des frontières aériennes et maritimes qui ont permis aux aéroports marocains une densification des liaisons aériennes lui permettant de recevoir 2,2 millions de passagers entre le 7 février 2022 et le 31 mars 2022 (CNT, 2022) ;
• Deuxièmement, par la grande majorité des employés permanents qui ont regagné leur poste (Les ECO, 2022).
• Troisièmement, par la place qu’occupe la destination Marrakech dans le top 10 des destinations les plus recherchées en 2022, et ce, selon le géant de la recherche « Google Flight » (lechotouristique, 2022), ce qui démontre l’effort colossal entrepris pour les actions réinventées de promotion à l’international.
• Et quatrièmement, par le choix de Marrakech pour abriter le premier bureau régional africain de l’OMT qui couvrira la promotion de l’investissement et l’innovation touristique.

À ce stade la confirmation de notre concept du leadership, ne peut se faire sans aborder le défi de la gouvernance du secteur. Dans ce cadre, Yim King et al., (2022) ont rappelé, dans le cadre d’une étude sur la destination Macao en Chine, l’importance du leadership dans le processus de la gouvernance d’une crise basée sur le partenariat public privé.  Partant de cet exemple, une étude a été menée sur la gouvernance touristique de la destination Marrakech et son arrière-pays, cette étude a justement confirmé que les acteurs se trouvent habituellement dans un système de gouvernance autour d’un projet touristique affecté par une crise ou bien confronté à une contrainte (Chbani, 2022).

Cela veut dire, que les acteurs de la région ont développé un leadership, de gestion des crises, d’une forte maturité qui pourrait même servir de modèle pour d’autres destinations, et ceci nous ramène à espérer que le leadership confirmé, des opérateurs touristiques de la région Marrakech-Safi pour la gestion de la crise sanitaire, serait le point de départ pour une gouvernance plus adaptée du secteur au niveau national et régional.

Toutefois, et malgré tous les efforts entrepris de la part de ce leadership confirmé, nous remarquons que l’architecture de la relance du tourisme a évolué d’une manière sinusoïdale en fonction des opportunités qui sont offertes, de temps en temps, notamment l’ouverture des frontières, même si les opérateurs touristiques estimaient que la reprise pourrait aller plus vite si, une harmonisation des conditions d’accès au territoire national, est assurée (Exigence du test PCR) (Les ECO, 2022).

Quoique nous constatons parfois une insatisfaction des opérateurs touristiques de quelques décisions prises par les acteurs publics, comme la fermeture des frontières ou l’exigence du test PCR, considérées par les opérateurs touristiques comme une contrainte et un frein à la relance pour conquérir les parts naturelles du business de la demande, mais « l’énergie positive » doit régner en regardant le verre de sa moitié pleine pour bâtir des bases durables pour renforcer la résilience du tourisme de demain.

Un leadership en adéquation avec les directives internationales

Lors de l’assemblée générale de l’OMT tenue à Madrid en 2021, le secrétaire général de l’OMT a déclaré que « C’est une occasion de reconstruire en mieux un secteur du tourisme plus durable, plus inclusif et plus résilient permettant de profiter largement et de manière équitable des bienfaits du tourisme ». Cette déclaration relative à la notion d’inclusion rejoint l’approche adoptée par les acteurs publics et privés en intégrant l’ensemble des métiers pour bénéficier des mesures entreprises par l’Etat marocain. Dans ce sens, les acteurs étaient toutefois innovants sur un certain nombre d’actions entreprises pour plusieurs métiers comme les agences de voyages et les guides touristiques. Dans ce cadre, nous citons l’adoption, en 2020, de la loi 30-20 édictant des dispositions particulières pour les contrats de voyage, les séjours touristiques et les contrats de transport aérien des passagers (Loi, 2020), et l’adoption du décret (n° 2.20.659) instituant une inscription de la catégorie des guides touristiques auprès de la CNSS⁵Caisse Nationale de la Sécurité Sociale..

Le concept d’inclusion a été aussi adopté par le Conseil Régional du Tourisme (CRT) de Marrakech-Safi à travers la création des itinéraires touristiques inclusifs qui reprennent toute la beauté et les nouvelles expériences touristiques de tous les territoires de la région de Marrakech-Safi par le biais des créateurs de contenus.  Cette approche a permis de proposer de nouvelles expériences qui répondent aux exigences de la clientèle actuelle en quête des expériences authentiques dans des territoires ouverts et émergents.

Ladite assemblée générale de l’OMT était aussi l’occasion de la célébration des villages qui font du tourisme un pilier de développement rural, et parmi les centaines de candidatures, nous retrouvons la région Marrakech-Safi représentée par le village de sidi Kaouki près d’Essaouira parmi les « Meilleurs villages touristiques du monde 2021 », selon une liste dévoilée en 2021 par l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT).

En définitive, nous concluions que cette crise est un véritable défi pour les opérateurs touristiques de la région de Marrakech-Safi. Cette destination mondiale a toujours rayonné en tant que marque internationale et le tourisme constitue un secteur économique à fort impact économique et social sur la population et les entreprises. Toutefois, il est souhaitable d’instaurer une veille stratégique à l’international sur les tendances et les innovations afin de renforcer la résilience du secteur.

Conclusion

La crise sanitaire provoquée par la Covid-19 a révélé le poids réel du tourisme dans la région de Marrakech-Safi, qui dépasse largement les chiffres annoncés. C’est dans ce sens qu’un travail remarquable était entamé par l’ensemble des acteurs pour sauvegarder cette industrie. Les opérateurs touristiques de cette région sont les premiers qui ont travaillé sur les scénarios de la protection et de la relance de l’activité touristique.

Afin de répondre à notre problématique, et après avoir fixé notre cadrage théorique, et par le biais des résultats du questionnaire, nous avons tenté de présenter les différentes actions entreprises par les opérateurs touristiques en plus de toutes les mesures prises par l’Etat pour protéger, relancer et réinventer une industrie très importante pour l’économie de la région. Dans ce cadre, l’étude nous a permis de confirmer que le leadership, des opérateurs touristiques de la région de Marrakech-Safi pour la gestion de la crise sanitaire, est d’une maturité avancée lui permettant d’établir les bases d’une gouvernance du secteur qui pourrait être sûre et durable. De même, nous avons essayé d’évaluer et de confirmer l’adéquation de ce leadership par rapport aux orientations internationales de l’OMT.

Par ailleurs, cet article pourrait servir dans le futur de diverses manières :

• L’exemple de Marrakech et sa région pourrait être un modèle référentiel à adapter pour d’autres destinations touristiques pour renforcer leur résilience en adoptant le concept du leadership.
• il peut servir de référence pour les acteurs touristiques pour avoir un regard d’ensemble sur l’ensemble des  métiers touristiques
• Il pourrait être un outil de benchmarking sur les pratiques internationales.

Et finalement, au terme de ce travail, nous espérons que le leadership confirmé soit amélioré davantage afin d’atteindre les taux d’occupation permettant un équilibre des entreprises touristiques et par la suite un renforcement de la résilience du secteur.