Table des matières
Introduction
L’intégration de la chaîne logistique est défini comme un ensemble de deux ou plusieurs organisations directement impliquées pour la coordination des activités en amont et en aval de la source au client (Chen et al., 2007 ; Flynn et al., 2010). Dans la littérature existante, divers facteurs et sources de l’intégration de la chaîne logistique (SCI) appartenant à des facteurs internes et externes ont été identifiés. Les facteurs internes comptent des sources intra organisationnelles tels que l’engagement des employés, la confiance, la culture de l’organisation, etc. (Xu et al., 2014 ; Forslund, 2015 ; Huo et al., 2015).
Les facteurs externes comptent les relations (Wu et al., 2014) et l’infrastructure informatique partagée (Bernon et al., 2013). Les facteurs environnementaux se rapportent à l’incertitude de la demande (Ralston et al., 2015) et le sentiment du marché (Arora et al., 2016) qui sont également une cause de l’intégration de la chaîne logistique (Zhang et Cao, 2018).
Il ressort de la revue de littérature relative à l’intégration de la chaîne logistique que les moteurs discutés sont trop nombreux et que leur classification ne fait pas l’objet de l’unanimité des auteurs pour établir une base de construction. Par conséquent, le premier objectif du présent article est d’identifier et classer les principaux moteurs et sources affectant l’intégration des supply chain. Pour atteindre cet objectif, nous avons essayé de répondre à la question de recherche suivante : quels sont les facteurs qui provoquent l’adoption de l’intégration de la chaîne logistique par les organisations ?
La littérature a également révélé que les dimensions de l’intégration des chaînes logistiques discutées ne sont pas uniques et cohérentes pour établir une base de construction théorique. En effet, de nombreuses études de recherche ont expliqué l’intégration des chaînes d’approvisionnement comme une construction multidimensionnelle (Paulraj et al., 2006 ; Bernon et al., 2013), classée comme dimensions fonctionnelles, opérationnelles et relationnelles (Mentzer et al., 2001), alors qu’un grand nombre d’articles ont également caractérisé cette intégration comme une intégration interne et externe (Vickery et al., 2003 ; Wong et Boon-itt, 2008 ; Danese et al., 2013 ; Cheng et al., 2016).
Bien que la conceptualisation de l’intégration des chaînes logistiques et ses dimensions aient été largement étudiées dans la littérature existante, nous avons essayé de revisiter le concept et tenté de décrire explicitement les aspects de l’intégration de la chaîne logistique. Le deuxième objectif du présent article est de faire la synthèse des modèles de conceptualisation des chaînes logistiques intégrées. Par conséquent, nous avons essayé de répondre aux questions suivantes : comment l’intégration de la chaîne logistique a- elle été conceptualisé dans les études actuelles ? Quelles sont les dimensions et les aspects de l’intégration de la chaîne logistique reconnus dans les études actuelles ?
Il a été observé que l’amélioration des performances est le principal moteur de l’intégration de la chaîne logistique (Angeles, 2009). Des études montrent également que les objectifs et les attentes des praticiens diffèrent en fonction des résultats de l’SCI, comme la réalisation stratégique (Beske et Seuring, 2014), les performances financières (Chen et al., 2007 ; Cao et Zhang, 2011), les performances opérationnelles et celles de la chaîne d’approvisionnement (Flynn et al., 2016), etc.
La littérature a également révélé différents résultats en matière de l’intégration de la chaîne logistique, qui comprennent : le délai d’exécution (Glenn Richey et al., 2009 ; Laureano Paiva et al., 2014), la flexibilité (Zhao et al., 2013 ; Wong et al., 2018), la qualité (Huo et al., 2014 ; Gonzálvez-Gallego et al., 2015), la réduction des coûts (Wong et al., 2011 ; Tseng et Liao, 2015), etc. Par conséquent, ce travail est également un essai de classification des mesures de performance, qui tente de répondre à la question suivante : quel résultat peut être atteint par les pratiques en matière de l’intégration de la chaîne logistique ? Pour répondre aux questions de recherche mentionnées ci-dessus, nous avons mobilisé comme méthodologie de recherche la revue de littérature narrative structurée.
Méthodologie
Dans leur article intitulé : Towards a Methodology for Developing Evidence-Informed Management Knowledge by Means of Systematic Review, David Tranfield, David Denyer et Palminder Smart (2003) ont défini une revue de littérature narrative comme un processus consistant à : « synthétiser la recherche de manière systématique, transparente et reproductible dans le double but d’améliorer la base de connaissances et d’informer l’élaboration des politiques et la pratique » (p. 207). Le processus d’examen est basé sur une méthodologie d’analyse systématique de la littérature suggérée par Tranfield et al. (2003) qui nécessite une recherche, une synthèse et une analyse approfondies des articles et la présentation des résultats.
Dans la première étape, les objectifs de l’examen systématique sont reconnus et détaillés en termes de trois questions de recherche mentionnées dans l’introduction de l’article. Ensuite, nous nous sommes concentré sur la sélection des articles, l’évaluation et l’extraction des articles non pertinents du processus d’examen. En effet plusieurs bases de données en gestion et en sciences humaines et sociales ont été explorées pour identifier des publications présentant des données de recherche empiriques originales et utiles à l’objectivation et la compréhension des facteurs dimensions et résultats de l’intégration de la chaine logistique.
La compilation des articles de recherche suit la méthodologie d’examen suggérée par Alessandro Andriolo, Dania Battini, Robert W. Grubbström, Alessandro Persona et Fabio Sgarbossa (2014) dans leur article intitulé : A century of evolution from Harris׳s basic lot size model: Survey and research agenda, et (Eksoz et al., 2014). Après la formulation des questions de recherche, un protocole pour les mots clés a été établi et recherché dans différentes bases de données. Pour trouver le maximum d’articles pertinents, nous avons effectué une recherche avec les mots clés « Supply chain integration » et « Supply chain collaboration » dans « keywords« , « title » et « abstracts« .
En utilisant les mots clés de recherche, nous avons initialement trouvé plus de 800 articles dans des revues et des actes de congrès. Afin d’affiner les articles collectés, une analyse abstraite de chaque article a été effectuée. Ces articles ont étudié les moteurs et les sources SCI, les dimensions et les résultats de l’intégration de la chaine logistique et ont trouvé des réponses appropriées aux questions de recherche énumérées dans l’introduction du présent article. Enfin, la troisième phase concerne le compte rendu de l’examen, qui comprend l’étude des articles au moyen d’une analyse descriptive, d’une classification thématique des moteurs dimensions et résultats de l’intégration de la chaine logistique et d’une présentation du résultat de l’examen.
Résultats
L’objectif cette partie consiste à synthétiser la revue de littérature actuelle relative à l’intégration en mettant l’accent sur les facteurs dimensions et les résultats de cette intégration sur la chaîne d’approvisionnement.
Moteurs d’intégration de la chaîne logistique
Dans la réflexion actuelle sur la gestion, l’objectif de la gestion de la chaîne logistique (GCL) ne se limite pas à l’amélioration des performances opérationnelles, représentant la dimension économique de la durabilité, mais inclut également les aspects environnementaux et sociaux (Wiengarten et Longoni, 2015). De ce fait, il ressort clairement de la revue de la littérature que l’intégration de la chaîne logistique a évolué pour gérer les questions liées à l’incertitude environnementale (Wong et Boon-itt, 2008 ; Flynn et al., 2016), l’amélioration des performances (Foerstl et al., 2013), la création de valeur (Cooper et al., 1997), la minimisation des coûts (Chen et al., 2009), etc.
En dépit de l’abondance des facteurs d’intégration définis par la revue de littérature actuelle, leur classification demeure un processus compliqué surtout que très peu d’études ont fourni une liste synthétique des différents éléments moteurs (Mustafa Kamal et Irani, 2014). Chen et al. (2009) ont identifié deux thèmes de facteurs qui motivent l’intégration : l’orientation vers les coûts et l’orientation vers le client. Les économies de coûts, la minimisation des stocks et l’efficacité sont des exemples de moteurs orientés vers les coûts. Les facteurs tels que le niveau de service et la réactivité sont considérés comme des performances orientées vers le client.
En outre, dans leur article intitulé : Aggregated indicator to assess land use impacts in LCA based on the economic value of ecosystem services, Viêt Cao, Basil D. Favis, Manuele Margni et Louise Deschênes (2015) ont identifié trois courants de classifications de facteurs d’intégration : les facteurs environnementaux, les facteurs inter organisationnels et les facteurs au niveau de l’entreprise. Les facteurs environnementaux (incertitude technologique et incertitude de la demande) et les facteurs au niveau de l’entreprise (stratégie et TI) sont les mêmes que ceux décrits par Glenn Richey et al. (2009), tandis que les facteurs inter organisationnels comptent principalement la confiance, le pouvoir et l’engagement.
Bien que les approches standard pour catégoriser les facteurs et les sources d’intégration soient très peu nombreuses dans la littérature existante, nous avons adopté l’apport présenté par Glenn Richey et al. (2009) et Cao et al. (2015), et nous avons classé les facteurs et les sources d’SCI en trois catégories précités, les facteurs internes les facteurs inter organisationnels et les facteurs environnementaux (voir le tableau n° 1 ci-dessous).
Tableau 1 : moteurs de l’intégration de la chaîne logistique
| Facteurs au niveau de l’entreprise | Auteurs | Facteurs inter organisationnels | Auteurs |
| Importance de la marque | Forslund, 2015 | Agile supply chain | Qi et al., 2017 |
| Processus d’entreprise intégration | Bernon et al., 2013 | Intégration des processus d’entreprise | Forslund, 2015
Pradabwong et al. 2017 |
| Culture collaborative | Bernon et al., 2013
Kumar et al., 2016 |
Planification collaborative | Barratt, 2004 |
| Communication et partage d’informations | Jacobs et al., 2016 | Planification, exécution et prise de décision en collaboration | Ramanathan et Gunasekaran, 2014 |
| Approche compétitive | Cao et al., 2015 | Communication et partage d’informations | Abdallah et al., 2017 |
| Leadership en matière de coûts | Kim, 2009 | Capacités de commerce électronique – clients, achats, collaboration | Devaraj et al., 2007 |
| Orientation sur les coûts : Économies de coûts, efficacité, moins d’inventaire | Chen et al., 2009 | Capacité informatique externe | Gonzálvez-Gallego et al., 2015 |
| Intégration fonctionnelle croisée | Bernon et al., 2013 | Honnête | Abdallah et al., 2017 |
| Orientation vers le client, niveau de service | Chen et al., 2009
|
Technologies de l’information | Vickery et al., 2003
Salam, 2017 Pradabwong et al., 2017 Chen et al., 2013 Alam et al., 2014 |
| Réactivité | Kim, 2009 | Échange de connaissances | Chen et al., 2013 |
| echange de données informatisées (EDI) | Glenn Richey et al., 2009 | Chaîne d’approvisionnement allégée | Qi et al., 2017 |
| La polyvalence des employés et des cadres | Huo et al., 2016 | Échange de connaissances | Alam et al., 2014 |
| Engagement des employés | Alfalla-Luque et al., 2015 | ||
| Polyvalence des employés, incitation et participation | Huo et al., 2015 | Durée de la relation avec le fournisseur | Alam et al., 2014 |
| Satisfaction des employés | Jacobs et al., 2016 | Intégration logistique | Alam et al., 2014 |
| La stratégie de l’entreprise | Ralston et al., 2015 | Une relation à long terme | Prajogo et Olhager, 2012 |
| Intégration des systèmes d’information | Bernon et al., 2013 | La dépendance mutuelle | Zhang et Huo, 2013
Forslund, 2015 |
| Technologies de l’information | Li et al., 2009
Xu et al., 2014 Yu, 2015 |
L’implication des personnes | Pradabwong et al., 2017 |
| Orientation vers l’innovation | Lii et Kuo, 2016
Seo et al., 2014 |
Demande de performance | Forslund, 2015 |
| Système intégré de notification | Bernon et al., 2013 | Gestion des performances | Forslund, 2015 |
| Capacité informatique interne | Gonzálvez-Gallego et al., 2015 | Engagement relationnel | Zhao et al., 2011
Feng et al., 2017 |
| Les technologies de l’information et l’orientation vers le marché | Tseng et Liao, 2015 | Alignement stratégique | Pradabwong et al., 2017 |
| Capacité informatique | Sanders et Premus, 2005 | Participation des fournisseurs | Alam et al., 2014 |
| Mise en œuvre informatique | Yu, 2015 | Apprentissage de la chaîne d’approvisionnement | Willis et al., 2016 |
| Capacité d’intégration informatique | Angeles, 2009 | Planification de la chaîne d’approvisionnement | Laureano Paiva et al., 2014 |
| Technologie marketing | Kim (2009) | La confiance | Salam, 2017
Laureano Paiva et al., 2014 Feng et al., 2017 Chen et al., 2013 Abdallah et al., 2017 |
| Engagement organisationnel | Huo et al., 2016 | Facteurs environnementaux | Auteurs ? |
| Culture organisationnelle | Cao et al., 2015
Yunus et Tadisina, 2016 |
L’incertitude de la demande | Kim et Chai, 2016 |
| Gestion des performances | Foerstl et al., 2013 | L’incertitude des entreprises | Glenn Richey et al., 2009 |
| Pouvoir | Wu et al., 2014 | Concours | Zhao et al., 2013
Wong et Boon-itt, 2008 Glenn Richey et al., 2009 Ralston et al., 2015 Huang et al., 2014 |
| Complexité des produits | Wong et al., 2015
Shou et al., 2017 |
Complexité du marché | Wong et al., 2015
Tseng et Liao, 2015 Arora et al., 2016 |
| Variété de produits | Kim, 2009
Shou et al., 2017 |
Déplacement de la puissance du canal vers l’aval | Glenn Richey et al., 2009 |
| Réciprocité | Wu et al., 2014 | Raccourcissement du cycle de vie des produits | Glenn Richey et al., 2009 |
| Engagement dans les relations | Wu et al., 2014 | Risque de livraison de l’offre | Zhao et al., 2013 |
| RFID | Glenn Richey et al., 2009 | L’incertitude de l’offre | Wong et Boon-itt, 2008 |
| Gestion des talents | Foerstl et al. (2013) | L’incertitude technologique | Wong et Boon-itt, 2008
Huang et al., 2014 Arora et al., 2016 |
| Adoption des technologies | Tseng et Liao, 2015 | Incertitude | Flynn et al., 2016 |
| Soutien de la direction générale | Xu et al., 2014 | ||
| Faites confiance | Wu et al., 2014 |
Source : Rochdi à partir de Khanuja et Jain, 2020
Dimensions d’intégration de la chaîne logistique
La conceptualisation de l’intégration de la chaîne logistique s’appuie sur les travaux de Stevens (1989), Kahn et Mentzer (1996) et Mentzer et al. (2001). Plusieurs perspectives ont été enregistrées par les chercheurs pour définir l’intégration et caractériser ses dimensions (Autry et Moon, 2016).
Dans son article intitulé : Integrating the Supply Chain, Graham C. Stevens que : « la portée de la chaîne d’approvisionnement commence à la source d’approvisionnement et se termine au point de consommation » (1989). Elle implique toutes les activités intra et inter organisationnelles pour synchroniser les besoins du client. Par conséquent, l’intégration des opérations commerciales est fondamentale pour la chaîne d’approvisionnement qui comprend tous les aspects de l’entreprise, y compris le marketing et la recherche et développement pour la planification, l’approvisionnement et la fabrication pour leur capacité respective et la logistique pour la livraison et le processus de sortie (Cooper et al., 1997).
La théorie des étapes, travail pionnier de Stevens (1989) pour l’intégration de la chaîne d’approvisionnement, fournit les principales caractéristiques de l’intégration. La théorie a recensé quatre étapes pour réaliser une intégration de la supply chain : la base, l’intégration fonctionnelle, l’intégration interne et l’intégration externe. Au stade de l’intégration interne, il est possible d’obtenir une gestion synchronisée de la demande, tandis que l’intégration verticale complète peut être réalisée en étendant le champ d’application de l’intégration au fournisseur et au client (Stevens, 1989). Un grand nombre d’articles ont ensuite cité cette vision de l’intégration et ont renforcé les fondements de l’intégration appuyés par des travaux empiriques (Flynn et al., 2010).
Dans leur article intitulé : The Effects of an Integrative Supply Chain Strategy on Customer Service and Financial Performance: An Analysis of Direct versus Indirect Relationships, Shawnee K Vickery et al (2003) ont défini l’intégration de la chaîne logistique par trois concepts : l’intégration intra fonctionnelle, l’intégration du client et l’intégration du fournisseur. Par la suite (Flynn et al., 2010 ; Wong et al., 2011 ; Huo et al., 2014 et Ayoub et al., 2017) et bien d’autres encore ont conceptualisé l’intégration en adoptant trois principales dimensions. Plusieurs articles ont mentionné l’intégration interne comme une condition préalable à la réalisation de l’intégration externe, tandis que peu d’articles ont également classés les dimensions d’intégration de la chaîne logistique en deux aspects.
L’extension de la philosophie sous-jacente de l’intégration à la recherche inter organisationnelle a également permis la conceptualisons de l’intégration de la chaîne logistique sur ces prémisses de base où la collaboration, le partage d’informations et le travail en commun sont considérés comme des dimensions de l’intégration. En outre, Liu et al., 2013 et Huang et al., 2014 ont souligné deux dimensions de l’intégration : le partage de l’information et la coordination opérationnelle. Les deux dimensions identifiées par Wu et al., 2014 : « le partage de l’information et la collaboration », sont assez similaires à celles définies par Bruque-Cámara et al. (2016), notamment l’information et l’intégration physique. En outre, Zhao et al., 2011 et Wang et al., 2016 ont identifié, par l’analyse du contenu de la littérature existante, trois dimensions de l’intégration de la chaîne logistique, à savoir l’alliance stratégique, le partage de l’information et la coordination des processus.
Bien que de nombreux auteurs aient cité le manque de clarté conceptuelle des dimensions de l’intégration de la chaîne logistique, une revue de la littérature récente soulève un grand consensus sur deux approches abordées ci-dessus Khanuja et al., 2020. Ainsi, pour faire court, deux approches ont été largement identifiées et retenues dans la littérature qui pourrait être les dimensions possibles de l’intégration de la chaîne logistique : il s’agit en premier lieu de l’intégration interne et externe : l’intégration externe étant davantage catégorisée en intégration des clients et intégration des fournisseurs. Il s’agit en deuxième lieu du partage d’informations : la coordination opérationnelle ou des processus et l’alliance stratégique ou la prise de décision inter organisationnelle (voir le tableau n° 2 ci-dessus).
Tableau 2 : dimensions de l’intégration de la chaîne logistique
| Intégration interne
|
Stevens, 1989 ; Narasimhan et Kim, 2002 ; Vickery et al., 2003 ; Sanders et Premus, 2005 ; Chen et al., 2007 ; Wong et Boon-itt, 2008 ; Kim, 2009 ; Chen et al., 2009 ; Lau et al., 2010 ; Flynn et al., 2010 ; Zhao et al., 2011 ; Wong et al., 2011b ; Huo, 2012 ; Droge et al., 2012 ; Foerstl et al., 2013 ; Zhao et al., 2013 ; Yu et al., 2013 ; Wong et al., 2013 ; Danese et al., 2013 ; Bernon et al., 2013 ; Singh et Power, 2014 ; Seo et al., 2014 ; Huo et al., 2014 ; Danese et Bortolotti, 2014 ; Beheshti et al., 2014 ; Yu, 2015 ; Tseng et Liao, 2015 ; Ralston et al., 2015 ; Huo et al., 2015 ; Cao et al., 2015a, b ; Yunus et Tadisina, 2016 ; Kaliani Sundram et al., 2016 ; Stevens et Johnson, 2016 ; Lii et Kuo, 2016 ; Lee et al., 2016 ; Kim et Chai, 2016 ; Jacobs et al., 2016 ; Huo et al., 2016 ; Huo et al., 2019 ; Flynn et al., 2016 ; Demeter et al., 2016 ; Cheng et al., 2016 ; Wong et al., 2018 ; Shou et al., 2017 ; Qi et al., 2017 ; Ayoub et al., 2017. |
| Intégration des clients
|
Stevens, 1989 ; Frohlich et Westbrook, 2001 ; Vickery et al., 2003 ; Devaraj et al., 2007 ; Wong et Boon-itt, 2008 ; Kim, 2009 ; Lau et al., 2010 ; Flynn et al., 2010 ; Zhao et al., 2011 ; Wong et al., 2011 ; Boon-itt et Yew Wong, 2011 ; Sun et Ni, 2012 ; Huo, 2012 ; Droge et al., 2012 ; Zhao et al., 2013 ; Zhang et Huo, 2013 ; Yu et al., 2013 ; Danese et al., 2013 ; Bernon et al., 2013 ; Xu et al., 2014 ; Singh et Power, 2014 ; Seo et al., 2014 ; Danese et Bortolotti, 2014 ; Beheshti et al., 2014 ; Yu, 2015 ; Tseng et Liao, 2015 ; Ralston et al., 2015 ; Huo et al., 2015 ; Gonzálvez-Gallego et al., 2015 ; Cao et al., 2015a, b ; Alfalla-Luque et al., 2015 ; Yunus et Tadisina, 2016 ; Lii et Kuo, 2016 ; Lee et al., 2016 ; Kim et Chai, 2016 ; Huo et al., 2016 ; Huo et al., 2019 ; Flynn et al., 2016 ; Demeter et al., 2016 ; Cheng et al., 2016 ; Arora et al., 2016 ; Wong et al., 2018 ; Shou et al., 2017 ; Chen et al., 2017 ; Ayoub et al., 2017. |
| Intégration des fournisseurs
|
Stevens, 1989 ; Frohlich et Westbrook, 2001 ; Vickery et al., 2003 ; Devaraj et al., 2007 ; Wong et Boon-itt, 2008 ; Kim, 2009 ; Lau et al., 2010 ; Flynn et al., 2010 ; Zhao et al., 2011 ; Wong et al., 2011 ; Boon-itt et Yew Wong, 2011 ; Sun et Ni, 2012 ; Huo, 2012 ; Droge et al., 2012 ; Zhao et al., 2013 ; Zhang et Huo, 2013 ; Yu et al., 2013 ; Chen et al., 2013 ; Bernon et al., 2013 ; Danese et Bortolotti, 2014 ; Xu et al., 2014 ; Singh et Power, 2014 ; Seo et al., 2014 ; Laureano Paiva et al., 2014 ; Beheshti et al., 2014 ; Yu, 2015 ; Tseng et Liao, 2015 ; Ralston et al., 2015 ; Huo et al., 2015 ; Gonzálvez-Gallego et al., 2015 ; Cao et al., 2015a, b ; Alfalla-Luque et al., 2015 ; Yunus et Tadisina, 2016 ; Lii et Kuo, 2016 ; Lee et al., 2016 ; Kim et Chai, 2016 ; Huo et al., 2016 ; Huo et al., 2019 ; Flynn et al., 2016 ; Demeter et al., 2016 ; Cheng et al., 2016 ; Arora et al., 2016 ; Wong et al., 2018 ; Shou et al., 2017 ; Ayoub et al., 2017. |
| Collaboration au niveau de la chaîne d’approvisionnement | Ganotakis et al., 2013 ; Wu et al., 2014 ; Cai et al., 2016 ; Salam, 2017 ; Chen et al., 2017. |
| Intégration externe | Narasimhan et Kim, 2002 ; Sanders et Premus, 2005 ; Chen et al., 2009 ; Danese et al., 2013 ; Wong et al., 2013 ; Alfalla-Luque et al., 2015 ; Jacobs et al., 2016 ; Stevens et Johnson, 2016 ; Kaliani Sundram et al., 2016 ; Qi et al., 2017. |
| Partage d’informations et communication
|
Frohlich et Westbrook, 2001 ; Paulraj et al., 2006 ; Angeles, 2009 ; Nyaga et al., 2010 ; Lau et al., 2010 ; Jayaram et al., 2010 ; Childer et al., 2011 ; Cao et Zhang, 2011 ; Prajogo et Olhager, 2012 ; Liu et al., 2013 ; Alfalla-Luque et al., 2013 ; Wu et al., 2014 ; Huang et al., 2014 ; Wong et al., 2015 ; Liu et al., 2016 ; Kumar et al., 2016 ; Bruque-Cámara et al., 2016 ; Pradabwong et al., 2017 ; Ahmed et al., 2017. |
| Alliance stratégique ou prise de décision
|
Nyaga et al., 2010 ; Cao et Zhang, 2011 ; Huang et al., 2014 ; Danese et Bortolotti, 2014 ; Liu et al., 2016 ; Pradabwong et al., 2017 ; Ahmed et al., 2017. |
| Coordination opérationnelle ou coordination des processus
|
Paulraj et al., 2006 ; Chen et al., 2009 ; Lau et al., 2010 ; Childerhouse et Towill, 2011 ; He et Lai, 2012 ; Liu et al., 2013 ; Foerstl et al., 2013 ; Alfalla-Luque et al., 2013 ; Huo et al., 2014 ; Forslund, 2015 ; Kumar et al., 2016 ; Arora et al., 2016 ; Liu et al., 2016 ; Chen et al., 2017. |
Source : Rochdi, adapté de Khanuja et Jain, 2020
Résultats de l’intégration de la chaîne logistique
L’intégration de la chaîne logistique est largement acceptée et mise en œuvre pour améliorer les performances. Des études soulignent l’importance de l’intégration et son impact sur la performance organisationnelle (Forslund, 2015). En outre, l’intégration et la collaboration sont considérées comme fondamentales pour obtenir des performances stratégiques et durables (Sarkis et al., 2011 ; Beske et Seuring, 2014). Les résultats des pratiques collaboratives ont été mesurés par l’amélioration de la performance de la chaîne d’approvisionnement, du marché et des processus (Cousins et Menguc, 2006), ce qui a également permis d’observer une construction multidimensionnelle de la performance dans la littérature actuelle (Danese et Bortolotti, 2014 ; Abdallah et al., 2017).
La revue de littérature a fait état d’une relation positive entre les pratiques en matière de l’intégration de la chaîne d’approvisionnement et la performance de l’organisation (Li et al., 2009 ; Alam et al., 2014 ; Kumar et al., 2016). Cette revue démontre l’impact de l’intégration de la chaîne logistique sur la performance, notamment sur la qualité des produits (Alfalla-Luque et al., 2015 ; Huo et al., 2019 ; Abdallah et al., 2017), la flexibilité (Danese et Bortolotti, 2014 ; Willis et al., 2016 ; Cheng et al., 2016). Selon la même revue de littérature, très peu d’études ont regroupé les résultats de l’intégration de la chaîne logistique sur la performance globale en un thème commun. Leuschner et al. (2013) ont défini trois composantes de la performance organisationnelle, à savoir : la performance financière, la performance non financière et la performance opérationnelle.
Les mesures financières comprennent le rendement des actifs, le rendement des investissements et les bénéfices, tandis que les mesures répondant aux besoins et aux attentes des clients sont incluses dans les mesures non financières. Les mesures de performance opérationnelle sont celles qui impliquent directement le développement des capacités des organisations telles que la qualité, la flexibilité, la livraison et la fiabilité. La performance opérationnelle fait également référence à « la force concurrentielle réelle ou réalisée d’un fabricant » (Vanpoucke et al., 2017).
Diverses conclusions empiriques ont montré l’impact direct de l’intégration de la chaîne logistique sur la performance opérationnelle (Flynn et al., 2010 ; Arora et al., 2016 ; Demeter et al., 2016), la performance financière (Liu et al., 2016 ; Huo et al., 2016a, 2019b) et la performance non financière (Ralston et al., 2015 ; Yang, 2016 ; Yu et al., 2013). Les recherches existantes suggèrent un impact positif du SCI sur les performances. Par exemple, Klasse et Vereecke (2012) ont conclu que les pratiques d’intégration impliquent une meilleure synchronisation de l’entreprise avec ses fournisseurs et ses clients pour améliorer conjointement les résultats en matière de performance sociale. Wu (2013) a également constaté que l’intégration avec le client et le fournisseur améliore la performance environnementale, le processus de la chaîne d’approvisionnement et, en fin de compte, la performance organisationnelle.
La présence d’une relation positive entre l’intégration de la chaîne logistique et les performances a été généralement acceptée comme étant théoriquement correcte plutôt que fondée sur des preuves empiriques. Une opinion divergente à ce sujet a également été observée lorsque les chercheurs ont remis en question le caractère pratique du concept d’intégration, signifiant que ses aspects sont très différents de la théorie (Bruque-Cámara et al., 2016). En outre, la littérature révèle également que l’intégration intra et interorganisationnelle ne présente pas de résultats cohérents et de conclusions significatives (Zhang et al., 2016).
Perspectives
Nos travaux post doctoral traitent l’intégration des supply chains en mettent généralement l’accent sur les conditions organisationnelles (systèmes d’information, standardisation des processus, etc.). En s’inspirant des résultats de cette revue de littérature, nous nous proposons dans un premier volet de notre recherche future d’étudier d’autres variables beaucoup moins connu par nous, notamment le contexte socioculturel et psychosociologique et leurs impacts sur l’intégration de la supply chain.
En outre, si les technologies de l’information, le business processus management (BPM) et la standardisation peuvent, dans une perspective organisationnelle et technologique, supporter plusieurs types d’intégration, on constate qu’une telle approche n’est plus suffisante puisque l’intégration modifie les frontières et les identités des deux entreprises (intégrante et intégrée), et la prise en compte des aspects culturels et psychologique des dirigeants s’impose.
Facteurs culturels et intégration
L’étude de l’intégration des supply chains ne peut être effectuée, sans la prise en compte d’un élément important responsable de leur succès ou de leur échec, celui de la culture nationale. En effet, beaucoup d’études récentes indiquent que les pratiques de gestion et leur efficacité changent amplement d’un pays à l’autre. De telles variations sont inhérentes à la multiplicité des valeurs et des croyances culturelles (Ali, 1988a, 1989b ; Ali et Azim, 1993 ; Hofstede, 1980 ; Hofstede and Bond, 1988 ; Ralston et al. 1993 ; Selmer et De Leon, 1993).
De ce fait, notre recherche future vise à explorer les déterminants de la culture marocaine, et d’analyser comment ses caractéristiques peuvent favoriser l’intégration relationnelle et fonctionnelle des supply chains, et cela, en nous basant sur une variable médiatrice qui est la confiance. En tentant de répondre à cette problématique, nous serons amenés dans un même temps à répondre à la question suivante : (proposition n°1) la culture marocaine présente-t-elle des déterminants favorables à l’intégration des Supply Chains ? L’impact de la culture marocaine dans l’intégration des supplys chains, demeure un point central à évoquer lors de l’intégration de la chaîne logistique. Le but de ce volet de recherche est d’explorer les déterminantes de la culture marocaine, et d’analyser comment ses caractéristiques peuvent impacter l’intégration de la supply chain.
Facteurs internes et dimensions d’intégration
L’intégration de la chaîne d’approvisionnement ne peut être réalisée tant que l’intégration interne n’est pas atteinte (Barratt, 2004). Cette dernière est : « le degré auquel les entreprises sont capables de s’intégrer et de collaborer au-delà des frontières fonctionnelles traditionnelles pour fournir un meilleur service client » (Chen et Paulraj, 2004). L’idée est de commencer par mettre en place une « culture de collaboration » entre les différents services de l’entreprise puis d’orienter les efforts vers la satisfaction des clients et autres parties prenantes.
D’autre part, la littérature ne montre pas explicitement la nature de relation entre les sources internes de l’intégration de la chaîne logistique et les dimensions de la chaîne logistique (intégration fournisseur, intégration client, intégration interne). Par conséquent, il faut davantage de connaissances et de recherches empiriques pour connaître l’influence des facteurs internes aux entreprises sur l’intégration de la chaîne logistique. C’est pourquoi nous avons établi les propositions suivantes pour les recherches futures : (proposition n° 2) il existe une relation positive entre les facteurs au niveau de l’entreprise et l’intégration interne de l’entreprise ; (proposition n° 3) il existe une relation positive entre les facteurs au niveau de l’entreprise et les l’intégration des clients de l’entreprise ; (proposition n° 4) il existe une relation positive entre les facteurs au niveau de l’entreprise et les l’intégration des fournisseurs de l’entreprise.
Si nous prenons le point de vue de Shou et al. (2017), en considérant le partage de l’information, la collaboration, la prise de décision conjointe comme des pratiques et des comportements liés à l’intégration de la chaîne logistique (SCI), il a été observé que très peu d’études de recherche existantes ont trouvé leurs sources et leurs moteurs. Selon Flynn et al. (2016), le partage d’informations augmente la transparence, permet une relation de collaboration, améliore la position concurrentielle, ce qui conduit à une amélioration des performances. Plus le degré de partage des informations avec les partenaires de la chaîne d’approvisionnement est élevé, plus la transparence est grande.
En outre, le mouvement synchronisé des données en temps réel, la collaboration et la prise de décision conjointe améliorent la capacité de la chaîne d’approvisionnement, réduisent l’incertitude et minimisent l’effet de fouet (Prajogo et Olhager, 2012 ; Vanpoucke et al., 2017). Par conséquent, nous suggérons que les facteurs internes doivent être pris en compte pour déterminer leur impact ou leur rôle en tant que catalyseur des pratiques en matière de SCI. De surcroît, nous postulons que les futures recherches dans ce domaine peuvent explorer davantage de possibilités pour les praticiens et les académiciens. C’est pourquoi les propositions suivantes ont été formulées : (proposition n° 5) il existe une relation positive entre les facteurs au niveau de l’entreprise et le partage d’information au niveau de la chaîne logistique ; (proposition n° 6) il existe une relation positive entre les facteurs au niveau de l’entreprise et la coordination des processus au niveau de la chaîne logistique ; (proposition n° 7) il existe une relation positive entre les facteurs au niveau de l’entreprise et le partage d’information et la création d’alliances stratégiques avec les partenaires de la chaîne d’approvisionnement.
Conclusion
Ce document a systématiquement mais non exhaustivement analysé la littérature actuelle sur l’intégration de la chaine logistique. L’accent étant mis sur l’identification des moteurs et des sources, des dimensions et des résultats de l’intégration de la supply chain. Outre la synthèse théorique largement mentionnée ci-dessus, le présent travail suggère également des possibilités et des perspectives de recherche futures au niveau des supply chains intégrées.
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