Introduction

Depuis le déclenchement de la pandémie du Covid-19 il y a deux ans, le monde entier a été confronté aux aléas d’une crise sanitaire sans précédent. Plusieurs secteurs de l’économie dont l’industrie touristique ont plongé dans une paralysie très inquiétante. L’organisation mondiale du tourisme (OMT, 2023) déclare à cet effet une perte s’élevant à 1300 milliards d’USD de recettes totales d’exportation du tourisme international ; un milliard d’arrivées de touristes internationaux en moins avec plus de 100 à 120 millions d’emplois directs du tourisme menacés. Le Maroc à l’image des autres pays avoisinants du pourtour méditerranéen n’a pas échappé à ce marasme et s’est vue sous l’emprise de la crise avec un arrêt définitif de l’activité touristique à partir du mois de Mars 2020.

A cet effet, la situation du secteur est devenue quasi- incontournable dans un contexte où le manque de visibilité entrave toute tentative de redressement du secteur en question. En effet les recrudescences de la situation sanitaire ont fortement contribué à enliser le secteur dans des phases vacillantes entre inertie totale (temps du confinement) et des périodes de tentative de reprise (phase de dé confinement) où il était question de rebondir et de sauver au maximum le secteur d’une agonie sans merci.

Le présent travail tend à mettre l’accent sur le processus de gestion de la crise et les stratégies induites dans le cadre d’une réflexion qui se veut à la fois rétrospective et prospective nous permettant de dégager des éléments de prévisions futures.

En examinant les indicateurs ayant précipité la chute du secteur (régression des nuitées, le nombre des arrivées et autres repères.) ainsi que les mesures opérationnelles et stratégiques mises en exergue par l’Etat et les acteurs du secteur. Nous essaierons de montrer comment la gestion du secteur pendant la crise s’apparente à une gestion résiliente en pointant du doigt les efforts consentis pour la sauvegarde de la destination Maroc en général et la ville de Marrakech en particulier.

Nous amorcerons notre article par une lecture linéaire des principaux indicateurs de la crise et ses répercussions à l’échelle nationale avec un focus sur la ville de Marrakech. Ensuite nous aborderons la question de la conduite de la crise en examinant d’une part le feed-back des professionnels du tourisme au sein de la ville ocre et d’une autre les mesures stratégiques et opérationnelles déployées par l’Etat. L’objectif est de prédire à quel point la dynamique de gestion de la crise est résiliente tout en s’attardant sur la nature des articulations qui ont jalonné les différents acteurs impliqués dans le processus d’organisation et de gestion de la crise.

La pandémie du Covid-19 et le secteur touristique au Maroc 

Les retentissements à l’échelle nationale

Le secteur du tourisme national a été gravement touché par la pandémie du coronavirus (COVID-19) et par les mesures de restrictions. D’après les chiffres communiqués par le site du Ministère de la tutelle le nombre des arrivées aux postes frontières a connu une baisse impitoyable de -79 % en 2020 par rapport à 2019 avec 2,8 millions de touristes non-résidents. Les nuitées enregistrées aux établissements d’hébergement classés ont suivi la même propension en allant de 25,2 millions en 2019 à 7 millions en 2020, soit une régression de -72 % entre les deux années. Parallèlement, les recettes des voyages de 2020 se sont chiffrées à 36,4 milliards de dirhams, enregistrant une perte de -54 % par rapport à celles de 2019¹Site du Ministère du Tourisme de l’Artisanat, de ...continue.

Dans la même veine, les enquête de conjoncture sur les effets du Covid-19, menées par le HCP (2020-2022) indiquent que le secteur le plus touché par cette crise est celui de l’hébergement et la restauration avec 89 % d’entreprises en arrêt en devançant les industries textiles et du cuir avec 76 % pour les industries métalliques et mécaniques puis le secteur de la construction avec près de 60 %.

D’après la même enquête et selon une répartition par branche d’activité, le secteur de l’hébergement au Maroc a enregistré une réduction de 31 % des emplois réduits suivi des branches de la construction des bâtiments et de la restauration qui avaient réduit respectivement 27 % et 26 % de leurs effectifs.

Une année après, dans le secteur de l’hébergement, La quasi-totalité des entreprises ont rapporté une diminution d’activité et 86 % ont exprimé une baisse de 50 % ou plus durant l’année 2021 par rapport à la période avant Covid-19. Les baisses des activités supérieures à 50% restent également importantes dans les secteurs de la restauration avec 65 % et des arts, spectacles et loisirs 75 %.

Enquête sur les effets du Covid-19 sur l’activité des entreprises, 4ème enquête (2022. Février), site du Haut-Commissariat au Plan :URL : http:/www.hcp.ma.Consulté le 28/04/2022

• Impact de la crise sur la ville de Marrakech.

La situation au sein de la ville de Marrakech n’en était pas la moindre et le poids de la léthargie du secteur touristique a été d’une ampleur inexorable par rapport à d’autres villes du Royaume. Rappelons à cet égard que Marrakech cristallise l’essentiel des flux touristiques du pays ; son aéroport est desservi par 996 vols hebdomadaires en provenance de 56 villes dans le monde. La ville représente également 42 % des nuitées et 48 % de la capacité d’hébergement nationale. Le secteur assure 40000 emplois directs et 160000 emplois indirects (Benabdallah et Jamali idrissi, 2022).

La fermeture inopinée de l’ensemble des établissements touristiques avec un arrêt définitif de leurs activités a engendré des répercussions aussi bien humaines qu’économiques que nous restituons dans le tableau suivant :

Le tableau n° 1 présenté ci -dessus présente en chiffres la répercussion exponentielle de la crise du Covid-19 sur l’activité touristique et les prestations y afférentes. Le caractère imprévisible de la pandémie a provoqué une régression notoire des nombres des arrivées ; une fermeture des établissements d’hébergements ; des restaurants et des organisateurs du voyage.  Le déploiement de la crise a également influencé d’autres secteurs dont l’artisanat.

La paralysie de l’activité touristique au sein de la ville de Marrakech correspond à la phase où la contamination arrivait à son apogée ce qui a imposé des réactions vives et urgentes et parfois difficiles à contenir.

La multiplication des intervenants est une démarche inhérente à la nature de l’avènement subit et croissant de la crise. Le comité de veille dépêché par le gouvernement combinait plusieurs ministères et faisait appel à plusieurs instances qui relèvent des secteurs privés et civils pour la réalisation des actions décidées. C’est dans cette perspective que la conduite de la crise constitue son étape cruciale « La gestion de crise ne se limite pas à la gestion « pendant » mais aussi à son anticipation, à sa prévention et, ensuite, à la gestion de ses conséquences et de ses enseignements. » (Tabarly, 2011).

Dans notre cas d’étude le caractère imprédictible de la crise a remis en question les plans ordinaires prédisposés à gérer une crise. La nature de la pandémie et sa profusion ont conduit l’État à s’adapter au regard des contraintes inopinées. Les stratégies traditionnelles de prévention ont été mises de côté et au lieu de se concentrer sur la suppression impossible de l’aléa, car en dehors de toute maîtrise, le gouvernement s’est focalisé sur sa gestion faisant appel à une nouvelle compétence qu’est la résilience.

• La résilience un outil pour conduire la crise

D’après les travaux des géographes (Dauphiné et Provitolo, 2007) la résilience correspond à l’aptitude d’un écosystème à revenir à l’état d’équilibre après une perturbation. Non loin de cette conception celle des écologues montre « qu’un écosystème résilient est capable d’absorber les effets d’une perturbation ; il persiste sans changement qualitatif de sa structure. » (Holling dans Dauphiné et Provitolo, 2007). Parallèlement, les économistes ont souligné que la résilience pouvait adopter deux formes : « La première, la résilience réactive est semblable à la résilience écologique ou mécanique. La seconde, la résilience proactive, fait référence à deux notions, celles de l’apprentissage et de l’anticipation des sociétés humaines sur le futur. Cependant, cette résilience économique est aussi très souvent pensée dans le contexte d’un seul équilibre » (Berkes et Folke (1998), cités par Dauphiné et Provitolo, 2007).

Par ailleurs, Dauphiné et Provitolo (2007), expliquent que parmi les facteurs qui augmentent la résilience « trois sont souvent cités : la diversité, l’auto organisation et l’apprentissage ». Outre et compte tenu du caractère pluridisciplinaire de la résilience, cette dernière demeure difficile à mesurer (Dauphiné et Provitolo, 2007). Néanmoins pour l’opérationnaliser, des solutions ont été adaptées en fonction des disciplines et de la nature de la perturbation. La résilience repose dans le cas des études à risque sur les impacts de la catastrophe même si cet indicateur reste (selon les auteurs précédemment cités) imparfait. Elle se focalise sur le temps de retour à l’Etat normal qui dépend « de l’ampleur de la catastrophe, de l’adaptabilité de la société, et du type de bien considéré ». Ceci dit que pour mesurer la présence d’une résilience il faut inscrire l’étude dans un processus temporel bien déterminé, le cas des études longitudinales.

La résilience est ainsi synonyme de flexibilité de capacité et de rebondissement. En sciences sociales et notamment en psychologie le processus de résilience passe par 3 étapes fondamentales l’absorption, le renouvellement et l’apprentissage. De leur côté (Weick et Sutcliffe, cités par Ait Tejan et Safaa, 2018) soulignent que « la résilience requière trois dimensions fortement incorporées les unes aux autres : (i) La capacité d’absorption permettant de ne pas s’effondrer face à l’inattendu ou au choc, (ii) la capacité de renouvellement par laquelle elle peut s’inventer de nouveaux futurs, (iii) la capacité d’appropriation permettant de devenir plus fort en capitalisant sur ses expériences ».

En outre, Altinas et Royer (2009) ont montré dans leur étude sur l’apprentissage post-crise comment la résilience contribue à absorber les chocs et participe à la « performance de l’organisation ». La résilience est un outil de compétence enclin à réduire la vulnérabilité et à l’absorber grâce à l’apprentissage.

C’est dans cette optique que nous tenions à souligner l’aspect résilient qui caractérisait la dynamique de gestion de la crise en se focalisant sur la lecture sommaire de l’ensemble des mesures opérationnelles et stratégiques adoptées par l’Etat et sur notre enquête auprès des professionnels du tourisme.  L’objectif de cette étude de terrain est de montrer comment les professionnels du tourisme ont pensé la crise du Covid, quels étaient leurs attitudes et capacités pour avoir prise sur l’événement ? Comment la crise a été conduite dans la durée ? Quelles articulations entre les différents intervenants du secteur ? La réponse à ces questionnements nous permettra également de confirmer ou réprouver notre hypothèse sur la gestion résiliente de la crise du Covid-19 par les professionnels du tourisme.

Feed-back sur la gestion de la crise par les professionnels du tourisme au sein de la ville de Marrakech

Afin d’entériner notre description de la situation du secteur touristique au sein de la ville de Marrakech (voir tableau ci- dessus des indicateurs de l’impact du Covid-19) nous nous servirons des données de l’enquête menée auprès des professionnels du tourisme (Hôtelier, guide, agences de voyage, transport touristique etc.).

Nous notons que l’enquête menée dans le cadre de cet article fait part du projet « Tour BlaCovid »²Projet CNRST intitulé « Enjeux et défis des mobilités ...continue qui s’inscrit dans le cadre du programme de soutien du CNRST à la recherche scientifique et technologique en lien avec le « covid-19 ». L’enquête a été lancée par le Laboratoire des Etudes sur les Ressources, Mobilité et Attractivité (LERMA) de la Faculté des Lettres et des Sciences Humaines de Marrakech en partenariat avec le Conseil Régional du Tourisme de Marrakech (CRT) auprès de 152 professionnels du tourisme durant la période du confinement, elle a couvert les différents « territoires » touristiques de la région Marrakech -Safi avec une focalisation sur la ville de Marrakech où se concentre l’essentiel de l’activité touristique soit 76.5 %.

L’enquête a été scindée en trois grands axes intitulés comme suit « Relancer, protéger et réinventer ». Chaque axe comprend des questions dont le contenu retrace la dynamique de la crise ; elle relate le fonctionnement des différents prestataires de services face à l’état d’urgence et retrace leurs attitudes et comportements face à l’aléa du Covid-19.

Nous avons tenu à respecter dans le dépouillement des données l’articulation des axes précédemment présentés et qui énoncent l’itinéraire des entreprises pour gérer et contenir la crise que nous restituons comme suit :

Une phase d’entrée en crise : caractérisée par une déstabilisation des entreprises et leur système de fonctionnement ; la description des entreprises et leur situation financière signale le désarroi et le manque même de visibilité ; l’effondrement progressif de tout un système avec en tête de liste les difficultés financières 31.4 %, la baisse du chiffre d’affaires 30.1 % et une rentabilité insuffisante 17 %. Face à l’impasse, des mesures prioritaires et urgentes ont été dépêchées par l’Etat et par les entreprises pour appuyer, sauver et assurer la survie des entreprises (graphique 1) ce qui traduit une réelle volonté de trouver un renfort immédiat pour remédier à la situation de crise.

Néanmoins 69.3 % des enquêtés déclarent leur insatisfaction contre 30.1 % et trouvent que les mesures d’urgences dépêchées par l’Etat demeurent insuffisantes. Et ne couvrent pas les problèmes dont souffre le secteur.

Cette phase de reconnaissance a livré la majorité des acteurs à eux-mêmes il y en a ceux qui vont abdiquer vaincus en fermant leurs portes et d’autres qui ont choisi le chemin de la remédiation et ont pensé à sauver leur entreprise de la ruine totale. Plusieurs mesures ont été énumérées dans les réponses collectées (mesures sanitaires, fiscales, sociales, commerciales, etc.) dont l’objectif est d’éviter une disqualification immédiate et adopter l’attitude du « résilient » avec une forte volonté d’avoir une emprise sur l’événement.

Le troisième axe que nous avons dégagé est celui de la réinvention, il est certain que compte tenu des conditions et du temps dans lequel ce questionnaire a été distribué les professionnels du tourisme étaient encore sous le choc de la crise. Ainsi, leurs compétences au moment « j » semblaient embryonnaires face à l’ampleur de l’événement. Aucun enquêté n’a évoqué sa disposition d’un tableau de bord ni d’un cadre de référence préétabli pour contenir ce type de crise. Aucun dispositif ni une planification préalable n’ont été rappelés dans ce contexte. La crise a mis fin à toutes les capacités d’anticipation, toutefois la discontinuité a donné lieu à la réinvention et la créativité. Le dernier axe de ce questionnaire a pu dégager à travers les questions posées (même au moment de l’apogée de la crise) des volontés pour transcender leur état actuel :

Le graphique n° 2 reprend les propositions des professionnels ; les réponses données sur la préparation à la relance dévoilent déjà des idées innovantes et réadaptées au contexte de la crise : notons en premier lieu l’adhésion aux mesures de sécurité 48.1% cette option s’impose d’elle-même dans un contexte sanitaire où ce qui prévaut le plus est la santé du client. Ensuite, l’adaptation d’une nouvelle offre 45.1 % avec comme condition sine qua non le renforcement du digital comme support 33.3 % alors que la réponse « Adaptation d’une nouvelle organisation », bien qu’elle reste vague, elle renvoi aux changements des mécanismes internes de l’entreprise ; à la mise en place de nouveaux dispositifs d’action pour transcender l’existant et aller vers une nouvelle étape celle de la résilience et de l’apprentissage. (Formation du personnel, adaptation d’une nouvelle offre, le renforcement du digital et bien d’autres) leurs perspectives tendent vers la régénération pour la sauvegarde et le maintien du secteur touristique.

Vers une gestion résiliente de la crise par le Haut

La lecture des différentes péripéties de l’intervention de l’Etat depuis le déclenchement de la crise laisse entrevoir son omniprésence sur le théâtre de la pandémie depuis son éclosion jusqu’à nos jours. Nous avons essayé de restituer l’essentiel des actions entreprises par l’Etat et les échelonner sur trois temps distincts que nous avons intitulé comme suit : Le temps d’urgence (phase du confinement), le temps intermédiaire du dé confinement et le temps post-crise. Les trois volets nous donnent à lire les phases de la mise en place d’un processus de conduite résiliente de la crise.

Le schéma ci-dessus (fig. n° ) reprend en synthèse les phases qui ont jalonné la conduite de la crise ; nous avons opté pour une répartition qui articule la gestion de la crise par le Haut en trois grands temps : Le temps d’urgence ou la gestion de l’état d’urgence. Cette période renvoie au temps de déclenchement de la crise et rappelle les premières actions dépêchées par l’État et visait en premier lieu la protection sanitaire des citoyens et le maintien des unités d’hébergement. Le temps moyen du déconfinement où la mise en exergue du plan d’urgence de l’État à travers la mobilisation des professionnels du secteur et la promotion du tourisme interne. L’objectif était de stimuler l’offre interne, sauvegarder les outils de production, les emplois et les compétences. Le temps post-confinement est celui de la relance du secteur il entérine les mesures stratégiques de l’État et s’assigne deux objectifs majeurs : l’amélioration de l’attractivité du produit interne en faveur du touriste marocain et la préservation de la compétitivité de la destination « Maroc ».

Par ailleurs, pour mesurer cette résilience nous avons choisi de lire les démarches opérationnelles de l’Etat à la lumière des facteurs de la résilience tels que présentés par Altinas et Royer (2009), cités par Ait Tejan et Safaa, 2018) nous retiendrons trois repères : la diversité, l’auto organisation et l’apprentissage.

La diversité des interventions menées : Dans le cas de notre étude deux volets sont à désigner : le premier concerne les mesures opérationnelles mis en exergue dès le début de la crise (comités de veille, plateforme pour faciliter la circulation des informations et les échanges, le report des échéances de crédit, et des déclarations des paiements de toutes les obligations fiscales en particulier la TVA, mobilisation en cascade d’un réseau d’acteurs dans l’ensemble des décisions prises etc.).

Le second volet concerne particulièrement les mesures stratégiques. Il pointe du doigt l’ensemble des plans d’actions à réaliser et que nous pouvons lire dans le plan de relance de l’activité touristique lancé par l’ONMT (Smaili, 2021). Ce dernier a mis l’accent sur trois axes : le premier concerne la marque « historique » « Visit Morocco » ; Le deuxième est la campagne « Ntla9awfdarna » pour la promotion du tourisme interne et le troisième axe s’est focalisé sur la mise en place d’une nouvelle identité visuelle pour les interactions professionnelles et institutionnelles de l’office à l’échelle nationale et internationale.  Son principal objectif est de dépasser l’état de crise, hisser la destination Maroc via un dispositif marketing et commercial aussi bien au niveau national qu’international.

La restitution de l’ensemble des phases de gestion de la crise (énumération des mesures opérationnelles et stratégiques) ainsi que l’examen des indicateurs de chute du secteur touristique (Nombre des arrivées, nombres des nuitées enregistrées et taux de chômage) nous incite à se poser la question suivante : Peut-on avancer que nous sommes devant une gestion résiliente du secteur touristique ?

En effet, quelles que soient l’issue et les difficultés de la crise ainsi que son caractère imprévisible, les mesures opérationnelles et stratégiques menées par l’État et les professionnels du secteur démontrent les efforts déployés pour endiguer les effets néfastes et diffus de la crise et une forte volonté pour rebondir. D’après (Dauphiné et Provitolo, 2007) La résilience permet de réduire la vulnérabilité grâce aux modifications opérées dans un système. Selon les mêmes auteurs une stratégie fondée sur la résilience ne doit pas faire face à l’aléamais à en réduire les risques. La résilience est « la capacité d’une organisation à résister à une menace ou à retrouver un état de stabilité après l’avoir subie » (Altinas et Royer, 2009). Parallèlement, « un système est résilient s’il perdure malgré les chocs et perturbations en provenance du milieu interne et de l’environnement externe » (Vickers cité par Barroca et al., 2013).

En matière de tourisme, la résilience s’avère ainsi comme la capacité des destinations face aux changements puis leur habilité à transcender leur situation actuelle pour s’adapter (Fabry et Zeghni, 2019) « Une destination basée sur la résilience est une destination d’apprentissage » et « Il n’y aura pas de retour au business as usual. Les territoires touristiques doivent donc apprendre à devenir résilients » (Fabry et Zeghni, 2020).

Si nous examinons le concept de la résilience tel qu’il a été interprété par les différents auteurs et à la lumière du processus de gestion de la crise sanitaire, nous pouvons avancer que la stratégie réactive du Ministère de la tutelle et ses instances s’apparente en grande partie à une gestion résiliente par le Haut.

L’auto-organisation concerne la manière dont l’instance hiérarchique (le Ministère de la tutelle) a mobilisé les autres acteurs pour contenir la crise, ceci concerne également les efforts déployés en termes de communication et de suivi des actions menées.

De leur côté les acteurs du secteur se sont successivement alignés aux différentes actions, ils ont fait preuve de synergie et d’interactions permanentes avec leur hiérarchie. Le Conseil Régional du Tourisme de la région de Marrakech était le plus actif à cet égard compte tenu de la diversité des actions qui ont été menées pour la promotion de la région auprès de la clientèle nationale notamment en phase de dé confinement. Une initiative très louable vue les résultats enregistrés pendant cette période (été 2021) plus de deux millions de nuitées en marquant une hausse de 31 % par rapport à l’année 2020³Statistiques présentées par le site du Ministère du ...continue .

Le dernier repère est celui de l’apprentissage, il correspond selon les mêmes auteurs aux compétences acquises et habilités enclines à procurer de la performance à l’ensemble des acteurs impliqués dans le processus. Dans le cas de notre étude et compte tenu de la durée chronologique de la crise nous ne pourrions tirer des conclusions hâtives à ce niveau faute d’une réelle évaluation de la situation. Seules les années à venir peuvent apporter réponse. Toutefois nous sommes convaincus que les actions menées et les stratégies envisagées ne vont pas sans instaurer une culture de la résilience et contribuer à l’éclosion d’une destination apprenante.

Gestion résiliente de la crise : Quelle articulation entre professionnels du tourisme et les instances centrales ?

Aborder la question de l’articulation entre les différents acteurs du secteur touristique est une question qui nous parait cruciale à l’issue de notre étude. La description de l’état des lieux en temps de crise nous a permis de voir des décompositions et des fragmentations au sein du théâtre des interventions. Il s’agissait de faire preuve de réactivité d’inventivité et de chercher des solutions adaptées et plausibles aux différentes situations rencontrées. Toutefois il nous revient de constater que la gestion de la crise (bien qu’elle soit focalisée sur   des logiques de résilience) elle a été cristallisée et centralisée par la hiérarchie. Le schéma ci-dessous démontre que la conduite de la crise a été essentiellement menée par l’État à travers la préconisation de différentes mesures stratégiques et opérationnelles appliquées à différents niveaux (National, régional, local) et en concertation avec les instances étatiques et une implication du secteur privé).

Par ailleurs, notre description des états des lieux à partir de notre étude empirique a bien dévoilé combien les professionnels du tourisme ont été ligotés face aux directives du pouvoir central et contraints à s’inscrire dans une dynamique de crise imposée d’en haut. Nous avons également montré combien les efforts consentis pour maintenir le secteur en vie se sont avérées insignifiantes pour la majorité des professionnels face à la décision de fermeture des frontières. Livrés à eux même chacun s’est mobilisé à remédier et porter assistance au point défaillant de son organisme avec une vision confuse et un futur insaisissable.

Parallèlement la stratégie de gestion de la crise par l’Etat a fait preuve de cloisonnement, d’uniformisation et de hiérarchisation dont l’avantage est de favoriser une distribution des rôles à tout un chacun pour garder le contrôle sur la situation. Les péripéties du déroulement de la crise ont montré que les professionnels du secteur n’ont pas été impliqués en amont dans les décisions du pouvoir central mais ils étaient interpellés à les subir et interagir en cascade pour les mettre à exécution. Ce nouvel état des lieux a assimilé les acteurs du tourisme à des entités disjointes appelées à réagir aux décisions de manière autonome et en fonction du rôle qui leur a été attribué.

L’articulation entre les deux parties prenantes de la crise a monté en surface l’image de l’Etat providence et ses impératifs d’action qui peuvent être justifiés par l’intensité de la crise et son caractère imprévisible. Toutefois nous ne pouvons éluder ses intentions de vouloir maîtriser la crise et faire preuve de résilience. Parallèlement les opérateurs touristiques malgré leurs contraintes ont fait preuve de leadership en essayant de composer avec les directives de l’Etat et leur volonté de sauvegarder l’image de la destination Maroc. Or, encore faut-il revenir sur le cadre d’intervention de ses différentes structures décentralisées qui est totalement à repenser. Le caractère « apprenant » de la crise doit laisser place à la consultation, la négociation et la discussion avant toute prise de décision. La pertinence de l’intervention de l’État n’est pas d’exercer son autorité mais d’apporter une intelligence au système au sein duquel elle opère : Désambiguïser, attribuer à ces instances décentralisées et aux acteurs les moyens leur permettant de débloquer les problèmes dont l’ampleur ou la complexité exige son intervention (fig. 2).

Conclusion

Il est certain qu’au terme de notre travail sur la situation du secteur touristique à l’épreuve du covid-19 notre réflexion demeure embryonnaire. Ce premier état des lieux a bien révélé la complexité de la gestion de la crise. Nous nous sommes focalisés à montrer les différents efforts consentis de part et d’autre pour faire preuve de résilience. En cherchant à transcender les situations d’impasse vers la recherche de l’innovation et de la créativité. La crise que ce soit au sein de la ville de Marrakech ou à l’échelle nationale a été vécue comme une réalité avec laquelle il faut interagir ; les tentatives d’actions se sont multipliées pour atténuer l’ampleur de la crise et pour s’ajuster au nouveau contexte au sein duquel elles doivent intervenir. Nous avons également montré comment la résilience a caractérisé les différentes phases de la crise : les stratégies ainsi que les actions déployées ont constitué des facteurs de résilience au même titre que le temps dans lequel elles se sont inscrites pour évoluer et faire preuve de dépassement et d’apprentissage.

Le caractère complexe de la crise nous a permis de déduire combien les systèmes doivent faire preuve de flexibilité et que la hiérarchie classique en termes de gestion devrait composer avec les autres acteurs en favorisant de nouvelles modalités de l’action collective. La concertation et l’implication des acteurs ne doivent plus se traduire par des injections verticales de décisions prises en amont. Nous avons bien montré à ce titre comment les stratégies de résilience semblaient moins inclusives lorsqu’elles parachutent d’en haut. C’est dans ce contexte que la reconstruction et le repositionnement du secteur touristique devraient reposer sur un modèle de gouvernance participatif et une inscription de tous les choix stratégiques dans les objectifs du développement durable.